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Catégorie : Vendre son entreprise

Certaines considérations financières, fiscales n’invitent pas le dirigeant à céder son entreprise. Pourtant, il y en existe d’autres moins connues qui peuvent influencer cette décision.

Il s’agit des freins psychologiques.

Si ces derniers sont forts, certains ne parviendront jamais à prendre cette décision.

D’autres renonceront à leur projet durant le processus de cession car ils auront pris conscience qu’ils ne sont pas prêts à ce tournant professionnel et personnel.

Le risque à terme est de ne plus pouvoir vendre et de devoir fermer l’entreprise.

Ceci est regrettable car cela porte atteinte au dynamisme économique d’un territoire qui perd des emplois et des savoir-faire.

Dans les grandes entreprises, la préparation de la relève des cadres dirigeants fait partie d’une stratégie globale. Le problème se limite dans les faits au transfert de pouvoir de direction.

En revanche dans les PME, cette question implique un changement de direction et un transfert de propriété.

Le dirigeant est généralement très attaché à son entreprise.

Il a donné son temps et sa force de travail sans compter. Il a apporté ses idées, sa façon de percevoir l’environnement économique et social, sa manière d’organiser et de gérer. Il a investi ses économies tout en assumant les risques financiers. Il a tenu le cap durant les crises et surmontés de multiples problèmes.

Il a aussi assumé parfois le poids des aïeux dont il fallait préserver la respectabilité, la continuité tout en innovant suffisamment pour rester compétitif.

La cession à un tiers extérieur ? Risque de choc

 Tout simplement parce c’est un bien intimement lié à sa propre personne entraînant de fait la vente d’un peu de « lui-même ».

L’entreprise est aussi sa source d’identité, de statut professionnel et de revenus.

Philippe Pailot, Maître de conférences à l’IAE de Lille spécialisé dans la gestion des Ressources Humaines et l’Analyse Organisationnelle, écrivait que vendre son entreprise revient pour certaines personnes à « sortir d’une communauté humaine mais aussi quitter un statut social et renoncer à son identité. ».

Cette décision s’accompagne toujours selon lui de la perte de pouvoir, de légitimité et de sens.

Plus le lien affectif est fort, plus la rupture est dure.

Le dirigeant doit renoncer à sa raison de vivre et pénétrer dans une zone d’incertitude.

– l’entreprise va-t-elle survivre à son départ ?

– que deviendront les salariés ?

– le repreneur sera-t-il à la hauteur ?

Il existe aussi des freins psychologiques plus profonds.

L’histoire de vie du dirigeant participe aussi à la structuration de son attachement à son entreprise.

Peur de perdre l’objet d’un attachement

Le choix de ne pas céder, ne tient pas uniquement à une volonté de conserver une forme de pouvoir mais plutôt à la peur de perdre un objet d’attachement (l’entreprise) qui a permis la construction d’une identité personnelle et sociale.

Une cession d’entreprise correspond parfois au dénouement d’une histoire de vie et à la perte d’un lien fortement investi.

C’est un acte qui se traduit par la rupture plus ou moins radicale et définitive d’un lien à de multiples niveaux (financier, matériel, patrimonial, affectif, identitaire).

L’intimité de l’histoire du dirigeant est donc non négligeable lorsqu’il s’agit de prendre la décision de céder.

La transmission de son entreprise est une histoire somme toute humaine.

Ces sentiments et émotions peuvent apparaître à différents moments durant le processus de cession. Ils peuvent être plus ou moins forts d’une personne à l’autre.

Si les blocages sont importants, il est conseillé de se faire aider par un spécialiste.

La cession de son entreprise ne doit pas se résumer à un acte douloureux.

Elle doit être l’occasion de prendre un nouveau départ.

 

Fabienne Gallet

Consultante  Fusions-Acquisitions Actoria

Actoria Fusions Acquisition

Les synergies sont entre autres le but des fusions et acquisitions. Afin d’y parvenir et de tirer le meilleur parti de vos opérations de fusions et acquisitions il est essentiel de comprendre les types de synergies qui en découlent et de les analyser pour pouvoir les maximiser une fois que l’opération est réalisée.

Il est tout aussi important de bien cerner la signification de la synergie pour se faire des idées et des stratégies solides qui auront pour but de les capturer.

Qu’est-ce qu’une synergie dans les opérations de fusions et acquisitions ?

 

Dans le cadre des fusions et acquisitions, la synergie est l’idée que la valeur et les performances combinées de deux entreprises indépendantes seront supérieures à la somme des parties individuelles séparées.

Dès le début d’une opération, l’objectif et la signification des fusions et acquisitions est de créer des synergies à long terme en augmentant la part du marché, en élargissant la clientèle et en renforçant la force financière des entreprises. En effet, la synergie est l’avantage financier potentiel obtenu lorsque deux entreprises fusionnent.

Il est indispensable d’identifier les synergies à tirer d’une opération de fusions ou acquisitions, avant qu’elle ait lieu afin d’aboutir à la réussite de cette opération. D’ailleurs, il existe de nombreux exemples de fusions et acquisitions d’entreprises qui le montrent.

Fusion Acquisition

La synergie est définie comme l’interaction ou la coopération de deux ou plusieurs organisations pour produire un effet combiné supérieur à la somme de leurs efforts séparés. D’ailleurs, les synergies sont extrêmement importantes pour les 2 parties prenantes. Elles sont la force motrice de la plupart des fusions et acquisitions.

Comme l’illustre le schéma ci-dessus, les sources de synergies dans les fusions et acquisitions sont les suivantes :

  • Synergie de revenus
  • Synergies de coûts
  • Synergies financières

Voici des exemples de synergies en matière de fusions-acquisitions

  1. Synergies de revenus

La synergie des revenus est basée sur le principe que les deux entreprises combinées peuvent générer des ventes plus élevées que la somme de leurs ventes individuelles.

Cependant, il convient de noter que des études ont monté que la réussite des synergies de revenus prend, en moyenne, quelques années de plus que la synergie des coûts.

Plus spécifiquement, McKinsey & Company note que les défis, tels que le développement d’objectifs appropriés et l’exécution de nouvelles stratégies de flux, rendant les synergies de revenus plus difficiles à capturer.

Traditionnellement les synergies de revenus résultent de :

  • Vente croisée
  • Réduction de la concurrence
  • Accès à de nouveaux marchés
  • Mutualisation des ventes entre réseaux
  1. Synergies de coûts

La fusion de deux entreprises peut créer des économies grâce à :

  • La rationalisation des canaux de commercialisation 

L’augmentation des canaux et des ressources de marketing peut entraîner une réduction des coûts.

  • Le partage des informations et des ressources

De même, le partenaire bénéficie d’un accès à la recherche et au développement, ce qui peut créer des gains dans la production qui se traduisent par des économies de coûts.

  • Des salaires plus bas

Bien que les licenciements ne fassent pas toujours parties des fusions et acquisitions, ils sont associés à la fusion de deux entreprises car ces dernières n’ont pas besoin de deux postes de chaque catégorie ainsi que de certains postes de personnel. En effet, la suppression de certains salaires, qui s’avèrent souvent très élevés, peut permettre de réaliser des économies.

  • La rationalisation des processus

La rationalisation des processus peut favoriser un gain du temps et de l’argent car elle peut rendre la nouvelle entreprise plus efficace. En outre, les chaînes d’approvisionnement peuvent devenir plus efficaces et la nouvelle entreprise, qui est plus grande, peut généralement négocier de meilleurs prix avec ses fournisseurs.

En ce qui concerne le calcul des synergies de coûts dans les fusions et acquisitions, il est important de noter qu’il s’agit d’une estimation réfléchie plus qu’un calcul exact. En effet, l’identification du personnel qui se chevauche et des coûts de rémunération économisés, qui englobement l’estimation de l’impact du partage des fournitures et voire même des bureaux, et la prévision du rôle que jouera l’efficacité lorsque les deux sociétés fusionnement sont des paramètres, parmi d’autres, à prendre en compte lors du calcul de la synergie des coûts.

 

  1. Synergies financières

Bien que ces synergies soient perçues comme un peu trompeuses, il peut y avoir des avantages fiscaux et des avantages en termes de prêts associés au regroupement de deux entreprises. En effet, les synergies financières sont souvent les plus évaluées. Ce type de synergie comprend l’amélioration des paramètres financiers tels que les recettes, la capacité d’endettement, le coût du capital, la rentabilité, etc.

Les revenues, les coûts et les aspects financiers sont en effet les trois exemples de synergies d’acquisition les plus courants. L’objectif de toute entreprise est d’accroître les synergies et d’espérer qu’elles atteindront leur plein potentiel après la clôture.

Comment créer une synergie en matière de fusions et acquisitions ?

 

Il vrai que personne ne veut d’un accord qui n’est bon que sur le papier, voilà pourquoi la réalisation d’une synergie est essentielle.

Par conséquent, si les accords peuvent échouer pour diverses raisons, l’une d’entre elles est l’incapacité à concrétiser les synergies prévues. En gardant cela à l’esprit, voici comment maximiser la réalisation de la synergie de votre accord :

  • Ne perdez pas de vue votre but et votre objectif principal

Pour réaliser une synergie, assurez-vous que toutes les parties prenantes et les membres de l’équipe restent concentrés sur l’objectif prédéterminé tout au long du processus de fusion et d’acquisition. L’adoption d’une pratique plus agile en matière de fusions et d’acquisition peut vous être utile, car avec cette méthode, vous mettez l’accent sur l’objectif principal et non pas sur une longue liste de tâches qui peuvent ou non être nécessaires.

  • Se concentrer sur les créateurs de valeurs rapides

Etant donné que la première année d’intégration est cruciale pour la capture des synergies, il est judicieux de privilégier dès le départ des synergies « faciles » à concrétiser et qui produiront par la suite le meilleur rendement. Tout en précisant que ces facteurs de valeur « faciles » doivent correspondre à votre objectif global. Cela vous aidera à pouvoir être suivis tout en mettant le maximum de chances de réussir de votre côté.

  • Planifier correctement l’intégration

De mauvaises pratiques d’intégration et le fait de ne pas planifier correctement l’intégration au moment où l’audit commence entraînent souvent une perte de synergies.

  • Gardez les employés clés des entreprises acquises, sans négliger l’importance de la culture

Ce sont les employés qui font le succès des entreprises et lorsqu’une fusion ou une acquisition a lieu, les employés clés sont souvent une source de performance.  Afin de conserver le personnel clé et de crée un environnement confortable, la direction doit se concentrer sur la culture et la gestion du changement.

  • Suivre le processus de synergie

Lorsque les dirigeants essayent de capter différents types de synergies, ils doivent trouver un moyen de suivre l’évolution des différentes synergies impliquées dans leur opération. D’ailleurs, un lieu centralisé pour ce suivi, tel qu’une plateforme de gestion de projet de fusion et d’acquisition, est recommandé. En outre, il convient de créer et de revoir les critères de référence des synergies de fusion et d’acquisition pour l’opération.

  • Pour tirer parti des synergies de revenus, analysez votre base de clients

Afin de saisir les synergies de revenus, il est essentiel d’effectuer une analyse approfondie de chaque relation avec le client. D’ailleurs, l’équipe de vente doit participer à cette étude de la clientèle car elle devra comprendre la stratégie ainsi que les objectifs de la synergie.

Comment créer un modèle de synergie en matière de fusions et acquisitions ?

 

Les synergies sont souvent calculées en ajoutant à la valeur additionnelle arithmétique, la traduction financière de la ou des synergies en termes de création de valeurs ou d’économies (baisse des charges). En outre, lorsque vous élaborez un modèle de synergie de fusion et d’acquisition, considérez les paramètres suivants : Comment vendre, quoi vendre et où vendre.

Il est important d’examiner où se situe les possibilités de saisir les synergies et de créer de la valeur dans ces trois catégories.

Là aussi, un expert en fusions et acquisitions saura certainement vous accompagner et vous orienter vers la meilleure façon de faire.

En résumé

Quelle que soit la synergie de fusion et d’acquisition pour une opération donnée, elle doit être prise en compte à chaque étape de l’opération. Les synergies peuvent souvent être faciles à identifier mais difficiles à réaliser. Voila pourquoi il est essentiel de comprendre qu’à la conclusion de l’opération, il reste encore beaucoup de travail à faire pour obtenir les avantages identifiés. Le travail de synergie après la clôture doit être planifier suffisamment tôt et se poursuivre des mois, parfois même des années après la clôture.

En outres, si les dirigeants préfèrent être ambitieux dans l’identification et la définition des synergies attendues de l’accord, il est essentiel qu’ils soient réalistes et ne surestiment pas les synergies potentielles.

Réussir sa transmission d'entreprise en ciblant ses repreneurs

Lorsque vous avez décidez que c’est le moment opportun pour céder votre entreprise, l’une des premières questions qui vous traverse l’esprit est la suivante :

Est-ce qu’il est vraiment intéressant de cibler les repreneurs potentiels ?

 

Les repreneurs potentiels peuvent être des entreprises, des fonds d’investissements ou encore des particuliers. En fonction de votre stratégie et de votre motivation, vous pouvez être confrontés à des avantages et des inconvénients qui font que vous préférerez une certaine approche de ciblage pour réussir votre transmission.

Comprendre les possibilités qui s’offrent à vous en tant que cédant

Pour commencer, lorsque votre entreprise est sur le marché pour être vendue, en moyenne 25 repreneurs portent intérêt à votre entreprise. A la fin du processus de sélection, vous rentrez en négociation avec une seule partie.

Entre ces deux moments clés, il y a une multitude d’options possibles. Il s’avère qu’après plusieurs années d’expérience :  il existe une approche idéale vecteur d’équilibre optimal entre coûts et avantages pour mener à bien une cession. Afin d’y parvenir, il est important de savoir prendre les bonnes décisions dès le début de l’opération. Cela vous aidera en effet à obtenir le meilleur résultat. Pour cela, il faut savoir évaluer soigneusement et objectivement le contexte de votre entreprise, ses opportunités et les repreneurs potentiels.

Vendre le plus cher, le plus rapidement possible tout en préservant la confidentialité

Tout d’abord, si de nombreux facteurs d’influence sont en jeu, trois priorités essentielles des cédants influent systématiquement sur l’approche du ciblage. En tant que cédant, vous cherchez certainement à optimiser la valeur de votre entreprise dans les délais les plus courts possible et ce en toute confidentialité.

En gardant à l’esprit les trois priorités suivantes : valeur, rapidité et confidentialité, vous pourrez intuitivement conclure que le mieux serait d’avoir une liste contenant des repreneurs ciblés.

Il se peut même que vous soyez sur le point de négocier un accord avec un repreneur potentiel et pourquoi pas envisager également des pourparlers exclusifs avec ce repreneur unique, qui, à première vue, pourrait répondre avec succès à vos trois priorités. Ici, il est recommandé de prendre le temps de réfléchir !

Bien qu’une liste de repreneurs potentiels ciblés soit une option à prendre en compte et à examiner d’une manière approfondie afin de mieux préparer la vente de votre entreprise, il s’est avéré qu’elle ne répondra pas forcément à vos attentes : un processus plus rapide, plus confidentiel et moins stressant. En effet, elle peut tout de même ne pas aboutir à une cession dans les meilleures conditions.

De même, nombreux sont ceux qui concluent qu’un processus de vente qui permet de contacter un grand nombre de repreneurs peut être le moyen le plus sûr d’augmenter vos chances de créer un jeu concurrentiel. Mais parfois, ce large éventail de repreneurs n’a pas de sens. Cela pourrait nuire à vos autres objectifs en mettant, par exemple, des informations commerciales sensibles entre les mains de vos concurrents.

Ce qu’il vous faut pour garantir ces trois priorités est de préparer un ciblage adéquat qui tient compte de votre contexte dans son intégralité et de vos objectifs aussi bien professionnels que personnels.

4 questions fondamentales à se poser pour bien cibler ses repreneurs cibles

1- Y a-t-il un petit nombre de repreneurs qui seraient raisonnablement intéressés et qui ont les moyens financiers de payer un juste prix pour votre entreprise ?

Dans certaines situations, il est évident qu’il n’y a qu’une poignée de repreneurs qui tireront de grandes synergies de l’acquisition. Souvent, cette poignée comprend des concurrents clés. Si ces acteurs ont également la capacité financière de payer un juste prix, un ciblage plus large peut ne pas ajouter de valeur supplémentaire à votre processus de vente.

Parmi tous les repreneurs qui vous entourent, il y en a que quelques-uns qui captent les synergies et la création de valeur qu’ils peuvent tirer grâce à l’acquisition de votre entreprise.
Ce sont dans la majorité du temps des concurrents clés d’ailleurs. Dans le cas où ces mêmes repreneurs disposent de la capacité financière à payer le prix qui reflète le mieux le potentiel de croissance et la valeur de votre entreprise, un processus très large n’est pas forcément utile.

2- Est-ce que votre entreprise nécessite des connaissances sectorielles ou techniques spécifiques pour pour préserver sa pérennité après une acquisition éventuelle ?

Dans certains cas, il existe une longue liste de repreneurs potentiels, mais nous savons qu’un acheteur a besoin d’une connaissance spécifique du secteur pour se sentir à l’aise en due diligence et, en fin de compte, conclure l’affaire. C’est souvent le cas si votre secteur d’activité est un marché ou les conditions réglementaires évoluent rapidement et, de ce fait, nous nous concentrerons probablement uniquement sur les acheteurs qui ont l’expérience de votre marché

Si votre secteur ne fait par partie de ce cas et qu’il est accessible même par ceux qui ne sont pas des spécialistes du secteur, cela signifie généralement qu’il existe une liste plus longue de candidat à la reprise de votre entreprise. Par conséquent, un ciblage plus large pourrait être votre meilleure voie pour vous assurer de débusquer le meilleur repreneur.

3- Êtes-vous sûr que, parmi la courte liste de repreneurs, il y aura plusieurs candidats qui feront des offres intéressantes ?

Si vous n’avez pas confiance, il faut envisager sérieusement un ciblage plus large. Parfois, les repreneurs censés être les plus intéressés et les plus offensifs ne se comportent pas d’une manière attendue.
En fait, parfois même, ils ne font pas du tout d’offre.
Les décisions d’investissement des repreneurs sont influencées par de nombreux facteurs – ceux qui sont liés à l’entreprise ou même ceux qui dans certains cas n’ont aucun rapport avec.

Ils peuvent être préoccupés par une autre acquisition ou un projet important et n’ont tout simplement pas le temps de se concentrer sur l’affaire que vous avez leur avez présentée. Il est essentiel de suivre vos repreneurs de près pour que la procédure d’appel d’offres se déroule en toute confiance. Le fait de n’approcher que cinq repreneur et de ne recevoir qu’une seule offre est loin d’être idéal pour créer une tension concurrentielle.

4- Est-il préjudiciable pour votre entreprise de partager des informations confidentielles avec plusieurs acteurs ?

Dans le cas où le partage des informations confidentielles risque de nuire à votre activité, un ciblage plus restreint s’impose. En règle générale, vous vous adresserez à un petit nombre de repreneurs et veillerez à limiter dans la mesure du possible la divulgation de ces informations aux parties concernées afin de préserver votre activité.

Quel est le meilleur ciblage pour réussir la transmission de votre entreprise ?

Voici un petit tableau qui illustre l’impact du ciblage sur les points développés ci-dessus en fonction des besoins pour vous aider à choisir ce qui vous convient le mieux :

Le meilleur ciblage pour réussir votre transmission.

En résumé, ce dont vous avez besoin pour déterminer correctement votre approche est une analyse rigoureuse de vos repreneurs potentiels, l’expérience des habitudes des acheteurs dans d’autres situations de transaction ainsi que des informations supplémentaires sur le marché. il est important d’étudier et d’analyser d’une manière rigoureuse vos repreneurs potentiels. Pour ce faire, un expert en transmission d’entreprise vous permettra de gagner du temps, d’optimiser votre approche et vous offrira les meilleures chances de conclure un accord qui atteigne ou dépasse tous vos objectifs.

Depuis plusieurs années, le rythme des transactions en fusions et acquisitions ne cesse de s’intensifier, quel est le secret ? En effet, ces transactions sont motivées par le fameux phénomène de la création de valeur.

Les spécialistes ou les experts en fusions et acquisitions ont la capacité de détecter un potentiel de croissance inexploité ou mal exploité par telle ou telle entreprise. Ils vont donc apporter leur savoir-faire aux dirigeants des entreprises en les accompagnant dans des nouvelles stratégies de développement.

Les dirigeants peuvent tirer parti d’opérations de rapprochement en créant des synergies avec d’autres entreprises ou en apportant, par du financement, des possibilités nouvelles de développement.

Pourquoi les fusions – acquisitions créent de la valeur ?

Les spécialistes en fusions et acquisitions se chargent de rapprocher les dirigeants en besoin d’investissement et les dirigeants qui rencontrent des difficultés à se développer ou encore ceux qui veulent se séparer de leurs entreprises pour récupérer des liquidités et les investir d’une façon plus efficiente.

Ces transactions sont une source de création de valeurs et de synergies. Les deux parties convergent vers un seul et unique but : être plus efficaces et plus profitables.

Par exemple, dans le cas d’une transmission d’entreprise, les vendeurs se séparent de leurs entreprises tout en assurant le développement de leur entreprise. Ici, le professionnel en fusions acquisitions identifie un repreneur avec les capacités financières et professionnelles garantissant le développement de l’entreprise. Le repreneur, quand à lui, s’approprie une entreprise en espérant en tirer une rentabilité du capital investi plus importante que pour un autre placement grâce à des synergies et des économies d’échelles entre autres.

En effet, ces transactions sont génératrices d’une meilleure utilisation des actifs, d’une meilleure maîtrise des chocs industriels, d’un accroissement rapide de la taille de l’entreprise, d’un accès aux connaissances et compétences stratégiques et d’une augmentation de la part de marché et des barrières à l’entrée tout en réduisant la pression concurrentielle.

Comment les fusions – acquisitions créent de la valeur ?

Le travail d’un expert en fusions et acquisitions est complet. Dans un premier temps il part d’une feuille blanche. Par exemple, vous connaissez 2 sociétés X et Y complémentaires et vous vous dites « il faut les rapprocher ». Sur cinq idées, il y en a au moins une qui va créer de la valeur ainsi que des emplois. Les opportunités de transactions proviennent, parfois, de l’initiative des experts en fusions & acquisitions amenant les investisseurs à s’intéresser aux opérations qu’ils proposent ou encore par les dirigeants d’entreprises eux-mêmes. Les transactions de rapprochements, fusions et acquisitions sont créatrices de valeur étant donné qu’elles ont pour but le développement et la croissance.

Une entreprise peut augmenter sa part de marché et accélérer sa croissance sans avoir réellement besoin de fournir des efforts en interne et ce en rachetant un concurrent. Généralement, ces fusions sont appelées « fusions horizontales ». Une grande entreprise peut choisir de racheter une plus petite qui lui est concurrente. Cela permet à la grande entreprise d’élargir son portefeuille de produits et d’accroître sa capacité de production. La plus petite, elle, pourra bénéficier du réseau de distribution de son acquéreur, par exemple.

Ou encore, une entreprise peut réduire de nombreux coûts en achetant l’un de ses fournisseurs ou de ses distributeurs afin d’augmenter son pouvoir de négociation au sein de la chaîne de valeur.       En effet, si une entreprise rachète un de ses fournisseurs, elle peut par exemple faire des économies sur les marges fournisseur. Dans ce cas, on parle de « fusion verticale ». Dans l’autre sens, si une société rachète un distributeur, elle pourra faire transporter et livrer ses produits à moindre coût.

Généralement, une opération est supposée créatrice de valeur lorsque la somme de la valeur de la nouvelle entité fusionnée est supérieure à la somme de la valeur des deux entités en travaillant séparément. Grâce à des synergies opérationnelles et financières et à de nouvelles structures des coûts une fois que deux entreprises sont fusionnées, souvent ces transactions sont créatrices de valeurs et de performance.

Cependant, les dirigeants qui préparent, mettent en place et exécutent des programmes d’implantation avec rigueur améliorent leurs chances de succès. Voilà pourquoi la plupart des dirigeants s’adressent à des experts en fusions et acquisitions pour mieux se préparer à cette transaction. D’ailleurs, avoir payé un « vrai spécialiste  », c’est, du point de vue d’un investisseur responsable d’un projet de transaction, se donner de meilleures chances de convaincre.

Comment les fusions acquisitions favorisent le développement des entreprises en période de crise ?

En cette période délicate, une politique proactive de croissance externe est recommandée pour s’en sortir par le haut. Parmi les actions stratégiques, à mener pour faire évaluer rapidement sa position, privilégiées par les experts sont : des opérations de croissance externe.

Dans ce contexte, ce sont les entreprises avec des stratégies de fusions & acquisitions ciblées qui seront les plus à même de tirer profit de cette situation. En effet, une des manières de faire afin de continuer sa croissance en période de crise est de se réunir pour devenir plus performant. Ça peut être par un rapprochement de deux entreprises concurrentes servant le même marché ou vendant des produits similaires, par un rapprochement de deux entreprises impliquées à différentes étapes du processus de la chaîne d’approvisionnement pour un bien ou un service commun ou encore entre deux entreprises n’ayant aucun lien de production ou de marché.

Ce type de croissance consiste en une acquisition totale ou partielle, par différents moyens, de titres d’une entreprise, en acquérant ainsi des actifs déjà combinés et organisés, prêts à fonctionner. Elles peuvent être considérées comme un mode de restructuration des groupes pour redéployer les éléments matériels et immatériels et distinguer le plus rentable du moins rentable. Leur objectif principal est la réalisation de synergies qui dépend souvent de la capacité de la nouvelle entité à gâter les économies inexploitées de chaque fonction.

En effet, un rapprochement de deux entreprises va permettre entre autres de baisser les coûts de production, ce qui, économiquement, est plutôt une bonne nouvelle. Cela veut dire qu’il y a eu des gains d’efficacité. En fonction de la stratégie de l’entreprise, à la suite de ça, les prix peuvent baisser pour gagner en part de marché ou augmenter vu que le nombre des acteurs présents sur le marché baisse et qu’une possibilité de détenir une situation dominante sur le marché est envisageable, en fonction du secteur.

Pour un dirigeant d’entreprise, l’objectif ultime à atteindre est d’assurer l’avenir de l’entité en sauvegardant le savoir- faire et en préservant l’emploi. La pérennisation du nom, des valeurs de l’entreprise et la continuité des relations avec les clients sont des motivations également très fortes. Quel est le nouveau panorama des cessions et reprises d’entreprises en 2020 ?

Sur l’ensemble des entreprises, 73% des dirigeants souhaitent transmettre leurs entreprises dans deux ans, sachant que certains d’entre eux sont en cours de transmission.

  • Panorama des cessions et reprises : Tranche d’âge des dirigeants

Globalement, les dirigeants commencent à envisager la vente de leur entreprise ou à prévoir un arrêt d’activité au-delà de 60 ans.

  • Type de transmission envisagée

Le dirigeant envisage dans près d’un cas sur deux la transmission de son entreprise à un tiers et dans moins de 20% des cas une transmission familiale.

  • Identification du repreneur

Environ 51% des dirigeants interrogés déclarent avoir identifié leur repreneur, tout type de transmission confondu.

  • Pour les dirigeants qui n’envisagent pas la transmission

Dans 70% des cas, les dirigeants souhaitent rester actifs le plus longtemps possible et 21% d’entre eux estiment qu’il est encore trop tôt pour prendre des décisions.

« Le souhait de rester actif le plus longtemps possible » l’emporte largement sur le fait qu’il soit trop tôt pour prendre une décision quelle que soit la tranche d’âge.  Cependant, la nécessité de rester actif le plus longtemps possible pour pallier une pension de retraite trop faible est essentiellement ressentie par les dirigeants âgés de plus de 65 ans.

  • Principaux objectifs du dirigeant pour la transmission

Concernant l’état d’esprit du cédant, les tendances ne s’inversent pas entre hommes et femme et le soulagement est l’état d’esprit qui l’emporte :

– L’état d’esprit « soulagement » est principalement suscité par « le départ à la retraite » et « beaucoup de responsabilité/pression ».

– L’état d’esprit « enthousiasme » est principalement suscité par « content de céder l’entreprise », « l’entreprise continuera à vivre » et « reconnaissant de ces employeurs ».

– L’état d’esprit « inquiétude » est suscitée principalement par « la période du COVID ».

  • Panorama des cessions et reprises : le profil des successeurs

Dans 71% des cas, le repreneur est dans une tranche d’âge inférieur à 55 ans. La majorité est déjà impliquée dans l’entreprise rachetée : 31% des successeurs disposaient déjà de parts de la société avant son rachat ; 37% des successeurs étaient salariés de la société avant son rachat et 19% étaient à la fois salariés et actionnaires de la société.

Ces éléments confrontent les résultats obtenus dans le cadre du mode de transmission et on constate que les dirigeants préparent mieux leur transmission intègrent plus en amont soit les collaborateurs soit les associés en vue de la transmission.

  • COVID et transmission

Les chefs d’entreprise déclarent que la pandémie n’a pas eu d’effet sur leur projet de transmission. Sauf pour les transmissions qui étaient déjà bien engagées. Pour les autres, ces dernières sont plutôt gelées par les dirigeants.

  • Evolution de la tendance à transmettre

Une tendance à la baisse par rapport à l’année dernière. Seulement 16% des dirigeants envisagent de vendre leurs entreprises, contre 21% en 2019. Dans 82% des cas, les dirigeants ne pensent pas encore à vendre, contre 65% seulement en 2019. Et puis, parmi les dirigeants interrogés on constate que le nombre envisageant un arrêt d’activité a fortement régressé par rapport à l’année 2019. La plupart souhaitent rester le plus longtemps possible dans l’entreprise.

Panorama des cessions et reprises – Bon à savoir :

Il est important de se préparer à transmettre et bien assimiler l’idée que le pouvoir et l’autorité vont être cédés à un successeur.

Il faut se donner le temps nécessaire pour analyser toutes les solutions possibles et étudier en profondeur celle qui conviendrait le mieux à l’entreprise tout en respectant les objectifs souhaités.

Il est important aussi de fixer au préalable la date idéale de cession afin de pouvoir préparer avec soin l’ensemble des documents nécessaires à temps.

Cependant, il est inutile de chercher le clone plus jeune et aussi expérimenté que soi-même parce qu’un parcours de création ou d’acquisition d’entreprise est unique, il ne faut donc pas vouloir le reproduire.

La discrétion est un point à ne pas négliger et il est essentiel de faire signer aux potentiels repreneurs un engagement de confidentialité et c’est pour cette raison qu’il est intéressant de s’entourer de professionnels qui vont assurer l’accompagnement tout au long du processus.

Un livre blanc de l’université américaine Fairfield récemment publié est la première étude très intéressante complète quantifiant la valeur des services fournis par un conseil en fusions acquisitions pendant le processus de vente, tel que déterminé par une enquête auprès des chefs d’entreprise qui ont vendu leur entreprise au cours des cinq dernières années.

Cette étude répond à deux questions clés :

  1. Les chefs d’entreprise pensent-ils que leurs conseillers en fusions acquisitions ont apporté une valeur ajoutée dans le processus ?
  2. Parmi les services fournis par les conseils en fusions acquisitions, quels sont ceux que les chefs d’entreprise apprécient le plus ?

Avant cette étude, il n’existait que des réponses anecdotiques de la valeur des conseillers en fusions acquisitions, qui étaient généralement fournies par les banques d’investissement elles-mêmes lorsqu’elles se lançaient dans de nouvelles affaires. Jusqu’à présent, il n’y avait pas de chiffres concrets ou de données justificatives pour valider la valeur créée par les conseillers en fusions acquisitions du marché intermédiaire.

Méthodologie

Pour être admissibles à ce sondage, les répondants étaient soumis à l’ensemble des critères suivants :

  • Entreprise privée et exploitée par son propriétaire
  • D’une valeur comprise entre 10 et 250 millions de dollars
  • La majorité des actions vendue
  • Société représentée par conseil en fusions acquisitions réputée

Questions aux  chefs d’entreprise

Les propriétaires ont été invités à classer chacun des services suivants fournis par leur conseil en fusions acquisitions :

  • Trouver le repreneur
  • Négocier l’accord
  • Assurer le processus de vente
  • Améliorer la crédibilité du cédant
  • Soutien du chef d’entreprise
  • Structuration de la transaction
  • Continuer à gérer l’entreprise

Pour plus de clarté, vous trouverez ci-dessous les descriptions de chaque service :

 

Trouver le repreneur

Les conseils en fusions acquisitions complètent la connaissance des propriétaires de leurs marchés et leurs partenaires potentiels en faisant appel à leurs contacts et réseaux professionnels, à leurs bases de données d’investisseurs et leur expertise pour identifier et mettre en relation avec les repreneurs intéressés.

Négocier l’accord

Les conseils en fusions acquisitions prennent généralement l’initiative de négocier les conditions- non seulement le prix d’achat mais aussi les modalités, le calendrier, le processus et autres éléments majeurs liés à la transaction.

Assurer le processus de vente

Les conseils en fusions acquisitions sont souvent des « coachs » pour l’ensemble du processus de transaction. Ce sont eux qui sont chargés de maintenir la compétitivité du processus de transaction, de coordonner entre les différents aspects de la transaction, de gérer une large équipe d’autres conseillers et de faire en sorte que la transaction se poursuive jusqu’à sa conclusion.

Améliorer la crédibilité du cédant

L’engagement d’un conseil en fusions acquisitions de qualité montre à toutes les parties impliquées qu’il y a un véritable engagement à préparer la transaction et qu’il y a une réelle réflexion professionnelle, ce qui augmente ainsi la probabilité d’une clôture réussie.

Préparation de l’entreprise à la vente

Les cédants sont rarement préparés à l’examen minutieux auquel ils seront soumis par les repreneurs expérimentés et leur sollicitation de conseils professionnels en matière de transactions. Les sociétés de conseil en fusions acquisitions peuvent aider les chefs d’entreprise dans cette préparation qui peut aller de la préparation de modèles financiers détaillés et de projections à des analyses approfondies des clients, en passant par la collaboration avec la direction pour les préparer à un processus de transaction intense.

Soutien du chef d’entreprise

La grande majorité des chefs d’entreprise n’ont jamais conclu de transaction. Les conseils en fusions acquisitions de qualité ont géré des centaines de transactions et peuvent faire profiter le propriétaire des avantages de cette expérience.

Structurer la transaction

Les transactions peuvent comporter diverses formes de contrepartie, telles que la trésorerie, les capitaux propres, les arguments du cédant, les sorties de revenus et d’autres formes de contrepartie conditionnelle. Les conseils en fusions acquisitions peuvent structurer chaque transaction de manière à répondre spécifiquement aux besoins et aux désirs des cédants et des repreneurs, offrant ainsi des solutions alternatives pour des objectifs de transaction potentiellement conflictuels.

Continuer à gérer l’entreprise

Le processus de transaction est un processus intensif que les cédants doivent supporter, d’autant plus qu’ils essaient de gérer les opérations quotidiennes de leur entreprise. En prenant en charge la majeure partie du travail quotidien, les sociétés de conseil en fusions acquisitions permettent aux prioritaires d’entreprises de se concentrer sur le développement de leur activité plutôt que sur la gestion du processus de transaction, qui dure généralement entre six et neuf mois.

 

Principales constatations

  1. Parmi les services fournis, quels sont ceux que les chefs d’entreprise apprécient le plus ?

 

Les cédants ayant réussi ont répondu que tous les services fournis par les conseils en fusions acquisitions étaient très appréciés, car ils ont tous obtenu une note supérieure à 3,5 sur une échelle de 1 à 5.

 

La gestion du processus et de la stratégie complexes en fusions et acquisitions a été la plus appréciée par les propriétaires. En maintenant un processus concurrentiel avec plusieurs soumissionnaires, les conseils en fusions acquisitions peuvent maximiser la valeur des actionnaires grâce à un processus discipliné. Sans un processus discipliné et concurrentiel, les cédants peuvent se demander si la meilleure offre possible a été obtenue.

 

La négociation et la structuration de la transaction ont été classées en deuxième position sur la liste des services de grande valeur. En permettant au banquier d’affaires de diriger les négociations, les cédants peuvent maintenir une relation de travail positive avec leur nouveau propriétaire. Si les cédants se chargent eux-mêmes de ces négociations difficiles, la relation entre l’acheteur et le cédant peut souvent partir du mauvais pied.

 

Les conseils en fusions acquisitions peuvent mettre les cédants à l’abri de ces négociations difficiles afin de les aider à obtenir le meilleur résultat possible qui répond aux objectifs aux objectifs de transaction de leurs clients.

 

De même, la créativité et l’expérience des conseils en fusions acquisitions dans la structuration d’une transaction peuvent générer une valeur ajoutée et permettre d’atteindre les différents objectifs de l’acheteur et du cédant. Avec une bonne structure, les repreneurs peuvent limiter leurs risques potentiels tandis que les cédants peuvent souvent bénéficier d’un traitement fiscal préférentiel ou obtenir une plus-value importante au-delà de la contrepartie payée à la clôture. La négociation et la structuration d’une solution de transaction qui équilibre les objectifs de l’acheteur et du cédant peuvent également augmenter la probabilité d’une clôture réussie.

 

Les deux premières questions que la plupart des chefs d’entreprise lors de leurs entretiens avec des conseils en fusions acquisitions potentiels sont les suivantes :

 

  • Pouvez-vous me trouver un acheteur ?
  • Combien de transactions avez-vous réalisées dans l’industrie XYZ ?

Etonnamment, malgré son importance perçue par de nombreux cédants au départ, c’est finalement “identifier ou trouver l’acheteur” qui a été le moins apprécié par les cédants qui ont réussi.

Les conseils en fusions acquisitions peuvent exploiter non seulement dans leurs contacts et réseaux professionnels, mais aussi un large éventail de recherches dans le secteur, des bases de données sophistiquées et des recherches sur Internet pour identifier d’autres repreneurs potentiels. La valeur marginale de l’identification d’un acheteur potentiel est souvent dérisoire par rapport aux autres services fournis par les conseils en fusions acquisitions.

 

  1. Les chefs d’entreprise pensent -ils que leurs conseils en fusions acquisitions apportent une valeur ajoutée ?

 

Il est intéressant de noter que 100% des personnes interrogées ont déclaré que leur conseil en fusions acquisitions apportait une valeur ajoutée au processus de transaction et contribuait à la réussite de la clôture.

 

Selon ces cédants, les conseils en fusions acquisitions ajoutent une valeur modérée ou significative en « égalisant les chances » entre les repreneurs professionnels (et leurs conseillers de classe mondiale) et le cédant débutant.

 

Ces résultats ne surprendront pour les professionnels expérimentés en matière de transactions, mais pourraient l’être pour les propriétaires de sociétés privées. Les grandes entreprises et les sociétés de capital-investissement engagent presque toujours des conseillers en fusions acquisitions lorsqu’elles vendent leurs entreprises en portefeuille, en raison de la valeur que ces derniers leur apportent.

 

En résumé

Les conseils en fusions acquisitions sont capables d’apporter une plus-value dans plusieurs services liés à une transaction en fusions & acquisitions, notamment en recherchant un repreneur, en assurant le processus de vente, en améliorant la crédibilité du cédant, en soutenant le propriétaire, en structurant la transaction et en permettant l’entreprise à continuer son activité. Ces valeurs ajoutées sont soumises à un processus assez structuré et concurrentiel, à défaut de quoi, les cédants risquent de douter fort de la bonne réussite de la transaction. Les cédants sont aussi reconnaissants pour l’aide à la négociation et à la structuration de la transaction que leurs offrent les conseils en fusions acquisitions.

Le sondage affirme que tous les conseils en fusions acquisitions auxquelles ils ont eu recours ont pu apporter une valeur ajoutée au processus de transaction et qu’en leurs absences les transactions auraient pu échouées.

Les chiffres d’un bilan vous semblent paraissent le strict reflet de la réalité, n’est-ce pas ? ce n’est pas vraiment le cas. Lorsque vous engagez des conseils en fusions acquisitions pour vendre votre entreprise, ils « normalisent » les chiffres de l’entreprise dans le but d’avoir la meilleure version de votre performance financière.

Qu’est ce qu’ils recherchent, et que vous pouvez-vous faire dorénavant pour faciliter le processus de vente ?

Dans cet article, nous identifions 10 principaux ajustements dans le but de vous donner une meilleure chance de vendre votre entreprise au meilleur prix possible.

Pourquoi normaliser l’EBITDA ?

L’EBITDA est généralement considéré comme un indicateur des flux de trésorerie d’exploitation.

L’EBITDA est un indicateur qui peut être interprété de différentes manières.

Entre autres, il est utilisé pour valoriser les entreprises en appliquant un multiple. Cependant, étant donné que l’EBITDA peut conduire l’évaluation d’une entreprise dans un certain sens, le normaliser afin de présenter la meilleure représentation est tout à fait logique. Un repreneur rationnel regardera au-delà de l’EBITDA et se concentrera sur les flux de trésorerie disponibles pour évaluer une entreprise (qui prend en compte des dépenses en immobilisations, des intérêts, des impôts, etc.). La valorisation se fait sur la base d’un calcul de l’EBITDA et se produit à partir de là, donc savoir comment normaliser l’EBITDA et présenter un prix aussi élevé que possible est une compétence très valorisée pour les propriétaires de l’entreprise.

TOP 10 des ajustements de l’EBITDA

Alors, comment pouvez-vous normaliser exactement l’EBITDA ? Voici 10 des meilleurs ajustements de normalisation (sans ordre particulier). Par ailleurs, il est primordial de faire ces calculs avant de mettre votre entreprise en vente. Faire appel à un conseil en fusions acquisitions devrait faire économiser aux chefs d’entreprise de l’argent dans le processus de cession de l’entreprise.

1. Revenues ou dépenses
Cet ajustement se réfère à une société qui conclut des transactions avec des parties liées à un prix supérieur ou inférieur au prix de marché. Par exemple, si votre société d’exploitation achète des fournitures d’une autre société détenue par un actionnaire important à des prix supérieurs à la valeur de marché, vous normaliserez l’EBITDA pour tenir compte de la juste valeur marchande de ces fournitures.

2. Revenues ou dépenses générées par des actifs inutiles
Les actifs inutiles ne sont pas utilisés pour gérer l’entreprise. Par exemple, si votre entreprise possède comme actif un chalet qui est soi-disant utilisé pour les fonctions de l’entreprise ou comme un encouragement pour une bonne performance parmi vos employés. Le chalet n’est pas vraiment nécessaire pour gérer l’entreprise, il serait superflu pour un repreneur. Par conséquent, si les dépenses liées à ce chalet ont été payées par la compagnie, ces dépenses seraient additionnées afin de normaliser l’EBITDA.

3. Salaires et primes des propriétaires
Les salaires des propriétaires sont fréquemment supérieurs ou inférieurs au salaire régulier. Cela s’explique dans la plupart des cas par une prime déclarée en année suivante dans le cas où la gestion de l’entreprise se fait par les propriétaires, et ce dans le but de réduire l’impôt sur le revenu. Ce qui fait que cette prime, et tous les salaires hors normes des propriétaires d’ailleurs, doivent être ajoutés pour calculer l’EBITDA récurrent. Ainsi, sur la base d’une estimation de la rémunération des gestionnaires-tiers se fait une déduction de cette dernière. Par conséquent et en particulier si d’importantes primes de fin d’exercice ont été versées, on constate une évolution favorable de l’EBITDA.

4. Location d’équipements à des prix supérieurs ou inférieurs à la juste valeur du marché

De nombreuses entreprises ne sont pas propriétaires des installations qu’elles occupent. Les installations sont plutôt louées auprès d’une société holding appartenant à un actionnaire. Il se trouve que cette situation des installations louées est similaire aux transactions entre parties liées qui doivent être ajoutées. Elles sont tout de même distinctes étant donné la fréquence à laquelle elle se produit. Le loyer est souvent fixé d’une manière arbitraire au-dessus du loyer du marché. L’EBITDA serait ajusté à la hausse en additionnant le loyer arbitraire, non indépendant, et en soustrayant le véritable loyer du marché.

5. Coûts de démarrage
Dans le cas d’une nouvelle ligne d’activité lancée pendant la période où les résultats historiques sont analysés, les coûts de démarrage associés devraient être ajoutés à l’EBITDA.
En effet, ces coûts sont irrécupérables et ne seront plus encourus à l’avenir.

6. Poursuites, arbitrages, recouvrements de réclamation d’assurance et litiges ponctuels
Toutes les recettes ou dépenses extraordinaires qui auraient pu être réglées au cours de la période de révision ne se reproduiraient pas. Par conséquent, ils seraient déduits (dans le cas d’un revenu tel qu’un recouvrement de réclamation d’assurance) ou ajoutés (dans le cas d’une dépense telle qu’un règlement de procès).

7. Frais professionnels uniques
Recherchez les dépenses encourues qui se rapportent à des affaires qui ne se reproduisent pas à l’avenir. Par exemple, les frais juridiques qu’une entreprise peut encourir pour régler un litige. Non seulement vous ajouteriez les frais de règlement à l’EBITDA, mais aussi vous ajouteriez également les frais juridiques qui s’y rapportent. Il en va de même pour les frais de comptabilité sur les transactions spéciales si vous avez fait une campagne de marketing ponctuelle.

8. Réparations et entretien

L’une des catégories les plus négligées à examiner est celle des réparations et de l’entretien. Souvent, les propriétaires d’entreprises privées classent de manière grossière les dépenses d’investissement dans la catégorie des réparations afin de minimiser les impôts. Si cette pratique peut réduire les impôts annuels, elle nuira à l’évaluation lors de la vente de l’entreprise en réduisant l’EBITDA historique. Par conséquent, un examen adéquat qui aura pour objet la séparation et l’ajout de l’un de ces éléments de capital à l’EBITDA est indispensable.

9. Inventaires

Si votre entreprise fournit des services à l’aide d’équipements, elle dispose généralement d’un stock de pièces détachées. Souvent, les propriétaires d’entreprises privées ont une provision générale de pièces détachées tout au long de l’année (disons 25 000 euros pour un petit entrepôt). Tout comme les achats d’immobilisations, les pièces acquises au cours de l’année sont également comptabilisées en charges afin de minimiser les revenus à des fins fiscales. Si l’inventaire est supérieur à la déduction générale, il serait judicieux de compter et d’évaluer cet inventaire le plus près possible du moment de la vente de l’entreprise. Tout excédent de 25 000 euros par rapport à la déduction reportée serait ajouté à l’EBITDA afin de tenir compte de la valeur réelle de l’inventaire reporté.

10. Autres revenus et dépenses
Cette catégorie d’états financiers est généralement chargée d’éléments qui peuvent être ajoutés à l’EBITDA. C’est aussi parfois la catégorie « fourre-tout » de dépenses qui ne peuvent être codées ailleurs. Soyez attentifs à ces comptes et assurez-vous que tout ce qui n’est pas récurrent soit réintégré. Par exemple, certaines entreprises enregistrent dans cette catégorie les primes uniques des employés ou les dépenses spéciales liées aux dons. Ces dépenses doivent absolument être ajoutées à l’EBITDA.

Tout n’est pas noir ou blanc surtout quand il s’agit de la valorisation de votre entreprise destinée à la vente avec la méthode de l’EBITDA. Les conseils en fusions acquisitions prépareront un dossier sur les trois à cinq dernières années de l’EBITDA normalisé pour la vente de votre entreprise. Rien ne vous empêche d’examiner vos propres chiffres bien avant de décider de vendre pour vous assurer que vous obtiendrez la meilleure transaction au moment voulu. En définitive, 5 x EBITDA plus élevé est certainement plus intéressant !?

En résumé

La valorisation d’une entreprise est une étape indispensable dans un processus de vente d’une entreprise. Plusieurs méthodes existantes peuvent être établies par un expert en fusions & acquisitions, parmi lesquelles nous trouvons celle de l’EBITDA (en appliquant un multiple). Ici, nous recensons 10 ajustements possibles que nous appliquons sur le calcul de l’EBITDA, afin d’y apporter une évolution favorable qui permettra une meilleure offre de vente, parmi lesquels : revenus ou dépenses générés par des actifs inutiles, salaires et primes des propriétaires, locations d’équipements à un prix supérieur ou inférieur au prix du marché, coût de démarrage, fournitures et recouvrement de réclamation d’assurance et litiges ponctuels, frais professionnels uniques, réparations et entretiens et les inventaires.
Certaines opérations sont donc tout à fait légitimes et défendables, peuvent êtes appliquées afin d’améliorer l’EBITDA à la hausse.

Après de longues années d’activité, le moment où vous pensez à vendre votre entreprise arrive ?

Vous vous posez la question : quel est le moment idéal de le faire ?

A vrai dire, il est presque impossible d’avoir cette information. En revanche, vous pouvez chercher un bon moment pour vendre.

Bien évidemment, la réponse à cette question ne peut pas être si évidente puisqu’elle dépend de plusieurs facteurs :  les circonstances, la situation de votre entreprise et le marché actuel.

Toutefois, nous pouvons examiner un certain nombre de lignes directrices générales et des processus de réflexions que vous pouvez mener et adapter à votre situation afin de découvrir un bon moment pour vendre votre entreprise.

Ici, nous mettons à votre disposition un guide détaillé qui recense les considérations pratiques que vous pouvez appliquer à votre propre situation.

Tout d’abord, nous vérifierons certains critères qui vont nous permettre de confirmer ou pas que votre entreprise est prête à être vendue. Puis, nous nous intéresserons aux signaux liés à l’atmosphère de l’industrie et au marché, qui peuvent être décisifs, soit en vous encourageant, soit totalement le contraire en vous lançant un drapeau rouge.

Il est impératif que vous vous rendiez compte qu’il n’y a pas un seul et unique facteur qui vous indiquera qu’il est le bon moment pour vendre. Vous verrez qu’il y a plusieurs facteurs, qui dépendent l’un de l’autre, qui pourront indiquer un bon moment pour vendre.

Est-ce que votre entreprise est prête à être vendue ?

Lorsque votre entreprise est en phase de croissance avec une tendance à la hausse relativement importante sur les dernières années, là on peut dire que c’est un bon moment pour vendre. Il est important que vous ayez à l’esprit que ce qui détermine « une tendance de croissance importante » varie d’une industrie à une autre. Cependant, l’élément clé pour toutes les industries et pour tous les repreneurs intéressés par votre entreprise est la croissance.

Cependant, il est important que vous soyez capable d’expliquer de manière compréhensible à votre repreneur potentiel que votre entreprise est profitable. Cette étape vous permettra par la suite de défendre le prix que vous cherchez une fois que votre entreprise est sur le marché.

D’ailleurs, mis à part votre situation, il est toujours intéressant d’investir dans des services de marketing pour rendre votre entreprise encore plus remarquable et plus visible.

Une fois que vous aurez démontré que vous êtes en pleine phase de croissance et que votre entreprise est profitable, vous pouvez déterminer à quel prix vous pourrez vendre votre entreprise, pour voir si cela correspond à vos objectifs personnels.

Lorsque votre entreprise a connu une croissance importante, il est peut-être temps d’envisager de la vendre. La gestion d’une entreprise est risquée, et plus vous êtes gros, plus les risques que vous devez affronter sont importants. La valeur de votre entreprise n’est pas liquide tant que vous n’avez pas procédé à la vente de votre entreprise.

Pour réussir à bien justifier que votre entreprise est en phase de croissance, il faudra beaucoup de préparation. Cette préparation est extrêmement importante, mieux elle est faite, plus la croissance est justifiée et meilleure sera la valeur de votre entreprise. Le calcul de la valeur de votre entreprise, qui est basé sur de multiples efforts est souvent très différent du prix que le repreneur est prêt à payer.

La plupart du temps, les dirigeants des PME s’adressent à des cabinets de conseils en fusions & acquisitions ou des banquiers d’investissement, experts dans la valorisation de l’entreprise. Grâce à une évaluation compréhensible faite par des spécialistes, le prix auquel vous serez prêt à céder votre entreprise sera plus défendable lors des négociations avec les repreneurs potentiels.

Le marché actuel est-il favorable à la vente de votre entreprise ?

Certains facteurs du marché auront toujours une incidence sur les entreprises destinées à la vente. Cela peut vous être favorable ou défavorable.

En général, afin d’avoir une meilleure idée sur les forces du marché qui peuvent vous impacter, il faudra se poser ces deux questions clés :

– Combien d’entreprise dans votre secteur (similaires en termes de taille et d’activité) ont été vendues ou acquises récemment ?

– Y aurait-il des petites entreprises qui ont été rachetées ou acquises par des plus grandes ?

Il est toujours intéressant, pour plusieurs raisons, de passer en revue l’historique des cessions d’entreprises – similaires à la vôtre – au cours des dernières années.

Tout d’accord, cela peut vous aider à vous faire une idée de ce que votre entreprise vous rapportera. En effet, ça vous sera utile puisque ça peut vous révéler combien les repreneurs ont réellement payé pour des entreprises comparables. Il s’agit juste d’une idée générale. Certaines informations restent confidentielles, ce qui fait que vous manquerez certainement de plusieurs détails qui peuvent dans certains cas faire la différence qui sont souvent, d’ailleurs, à la fois le fondement et la structure d’une transaction.

Ensuite, ces tendances peuvent vous servir à identifier des informations précieuses. Par exemple, si vous exploitez une start-up, il sera intéressant de surveiller le nombre d’acquisitions dans votre secteur, car ça vous donne un indice que c’est peut-être le bon moment pour vendre votre entreprise. Dans le cas où, le nombre de transactions est élevé, il serait a priori intéressant de vendre à ce moment-là avant qu’une vague entrepreneuriale d’innovation émerge.

En général, il existe un certain nombre de facteurs du marché qui peuvent vous révéler un indice solide du bon moment pour vendre, qui sont les suivants :

–              Un volume important de ventes comparables à votre entreprise dans votre secteur

–              Une tendance à la hausse des acquisitions stratégiques

–              Des taux d’intérêt inférieurs à ceux des années précédentes

–              La possibilité d’obtenir un financement par emprunt

Cela peut vous sembler contre-intuitif de vendre quand les choses vont plutôt bien, mais c’est précisément le bon moment pour vendre. La plupart des repreneurs cherchent une entreprise en phase de croissance, voilà pourquoi vous aurez plus intérêt de vendre à ce moment-là de la vie de votre entreprise. De plus, la transaction pourra se faire plus rapidement.

Autre remarque importante : vous n’avez pas à être découragés à cause d’une économie en difficulté, comme pendant cette période de crise sanitaire et économique par exemple. Car cela s’applique en particulier aux entreprises qui cherchent des acquisitions stratégiques. Bien évidemment, lorsque l’économie est en plein essor, les acquéreurs disposeront des fonds supplémentaires pour investir dans des entreprises de manière plus risquée. Cependant, en des moments difficiles, leurs propres bénéfices peuvent être mis sous pression, ce qui peut les pousser à rechercher une croissance externe, et ce par le biais d’acquisitions.

Etes-vous prêt à vendre votre entreprise ?

La première chose à faire, à ce niveau, est de penser à la question relative à votre sécurité financière.

Avez-vous la sécurité financière nécessaire pour prendre cette décision ?

La réponse dépend de la situation et des priorités de chaque vendeur, et c’est la raison pour laquelle nous vous recommandons de passer en revue vos objectifs futurs et de bien cerner vos besoins financiers nécessaires, que ce soit pour vos besoins personnels ou pour ceux des autres membres de votre famille, afin de pouvoir les réaliser. Pour ce faire, même un exercice tout simple par écrit peut vous aider.

Par ailleurs, si ce type de préparation vous semble un peu complexe, le mieux à faire est de vous adresser à un conseiller financer, spécialiste dans le domaine, pour obtenir de l’aide.

Une fois que votre sécurité financière est assurée, il faut penser que vous risquez d’être un peu trop attaché à votre entreprise, que vous avez fait naître et grandir, peut-être même plus ce que vous le pensez étant donné que vous avez développé cette entreprise et vous avez investi une partie importante de votre vie dans son succès.

La grande question qui se pose à ce moment-là est la suivante avant de répondre à quel est le meilleur moment pour vendre votre entreprise ? : êtes-vous prêt à vous retirer de votre entreprise sans hésitation ?

Pour ceux qui ont choisi d’être entrepreneur à vie, il sera plutôt facile de répondre à cette question. Ils seront, sans aucun doute, prêts à relever le prochain défi, qu’ils ont probablement déjà en vue depuis quelques temps : une prochaine entreprise à créer, à développer et à vendre.

Pour d’autres, ce processus pourrait ne pas être aussi facile à gérer.

Si votre entreprise est ancienne, vous ne savez peut-être pas ce qu’il faut faire par suite. Il faudra peut-être procéder à une évaluation honnête et personnelle pour analyser ce qui vous motive le plus et comment vous pouvez continuer à satisfaire cette motivation par d’autres moyens.

En définitive, le fait de comprendre vos motivations peut vous éviter un obstacle majeur que certains propriétaires d’entreprises rencontrent : le burnout.

Faites attention s’il vous arrive de vous sentir épuisé lorsqu’il s’agit de la gestion de votre entreprise car les conséquences peuvent être lourdes. L’épuisement entraîne souvent un « besoin » anxieux et immédiat de vendre votre entreprise, ce qui – en fin de compte – produit une vente prématurée de votre entreprise à un prix inférieur à ce qu’elle vaut réellement.

Renseignez-vous sur les signes du burnout et ne laissez pas cela affecter la compensation correcte de tout ce que vous avez mis dans le développement de votre entreprise.

Réflexions : recherchez le bon moment, pas le moment idéal

En fin de compte, le moment idéal pour vendre n’existe pas. D’ailleurs, même s’il existait, vous ne sauriez jamais quel est le moment idéal avant qu’il soit déjà passé, ce qui le rend impossible à être repéré avant qu’il soit trop tard. Tout ce que vous pouvez identifier, ce sont les bons moments pour vendre. Il est important de noter que la plupart des propriétaires recherchent un signe général, avant tout autre, qui les incite à vendre. Nous ne vous recommandons pas cette approche.

Ce que vous devez identifier, c’est plutôt une harmonie des trois principaux facteurs dont nous avons parlé :

  • Votre entreprise est prête à être vendue
  • L’environnement de votre entreprise peut favoriser la réussite de la vente de votre entreprise
  • Vous êtes prêt à vendre votre entreprise

En fin de compte, rappelez-vous que la plupart des propriétaires d’entreprises ne finalisent pas la vente de leur entreprise par eux-mêmes. Ne nous pouvons pas être bon partout : vous êtes expert dans la création et l’exploitation d’une entreprise. Vous n’êtes pas un expert en matière de vente.

La vente d’une entreprise est souvent une tâche compliquée qui demande des compétences techniques et des années d’expérience. Il est donc très avantageux de faire appel à des experts. Ils vous aideront à optimiser la vente de votre entreprise, ce qui vous permettra de dormir paisiblement la nuit.

Vous voulez reprendre une entreprise ? Voici 6 profils types de cédants auxquels vous serez sûrement confrontés

Les relations repreneurs-cédants, c’est l’un ou l’autre : soit l’amour fou, soit des rapports exécrables. Identifiez à quelle catégorie appartient votre vendeur.

Il a fondu en larmes. «A la signature du compromis de vente, mon cédant s’est mis à pleurer car je devenais le patron de la boîte qu’il avait créé des années auparavant. C’était l’affaire de sa vie», raconte Augustin Davezac, qui a repris en 2013, MCP, une PME du secteur du bâtiment. Dans la cession d’entreprise, la dimension affective est très présente. «Le vendeur ne cherche pas seulement un acheteur. Il est aussi en quête d’un successeur, presque d’un fils», souligne Bernard Fraioli, le président de l’association CRA (Cédants et repreneurs d’affaires). Pour certains, ces sentiments n’affectent ni la transaction ni la transition qui suit. «Un an après la vente, les deux cédants font toujours partie du comité stratégique et continuent à travailler pour nous en tant que consultants seniors», se réjouit Nicolas Prévost qui a racheté l’an dernier l’entreprise Collin Medical à Paul Jaeckel et Michel Le Masson. A l’inverse, il y a ceux pour qui l’affect s’avère trop important et les conduit à «déboulonner».

D’abord, donc, ceux pour qui la revente constitue une cassure brutale et traumatisante.

La boîte dont ils se séparent est leur bébé. Une fois vendue, ils n’ont plus rien. Avec eux, pas la peine de retourner le couteau dans la plaie. Il faut réduire la durée de l’accompagnement au strict minimum: juste le temps d’être présenté aux clients les plus importants. «Quand j’ai repris son bureau d’études, j’ai vu que l’ex-dirigeant était bouleversé. Et comme tout nous séparait concernant la gestion de la TPE, nous nous sommes mis d’accord pour effectuer la transition la plus courte possible : il est resté deux mois», relate Teddy Roger, un serial repreneur normand.

Ensuite, on trouve les cédants qui vendent leur boîte alors qu’ils n’en ont pas envie.

Poussés vers la sortie par l’âge ou par leur épouse, ils freinent des quatre fers. Objectif : obtenir le prix le plus élevé possible. «Le cédant a mandaté deux cadres dirigeants pour mener les négociations puis il a voulu reprendre la main en stoppant net les discussions. Le but était que nous revenions vers lui avec insistance. Il ne faut jamais sous-estimer l’ego du cédant. Parfois, il prend le dessus sur l’affect et seul compte le montant en bas du chèque», regrette Guy de la Gravière, le patron d’Opéra Groupe (leader des états des lieux et des diagnostics immobiliers). Au final, il a racheté la boîte en 2019 avec un associé. Mais plusieurs mois ont été perdus et les tractations ont failli capoter. «Il n’y a pas eu d’accompagnement. Nous avons passé zéro jour ensemble. Quarante-huit heures avant la signature, il a averti ses salariés de la vente et il est parti.»

Quatrième catégorie de cédants : les boulets.

Ils n’ont pas leur pareil pour plomber la reprise. Ainsi, lorsqu’il rachète une société dans le secteur de l’événementiel, Pierre est content que l’ancien propriétaire garde un pied dans la boîte. «Cela rassurait les banquiers et envoyait un signal positif aux salariés et aux clients.» Sa joie est de courte durée. «Le cédant voulait des primes alors qu’il avait conservé son salaire de patron, entre 50.000 et 100.000 euros par an. Ce qui est assez élevé vu qu’il ne faisait plus grand-chose. J’ai fini par le licencier. Résultat, il m’a attaqué aux prud’hommes.». Suivent deux années de procédures «usantes» qui se soldent par une transaction. «J’ai dû payer une prime de licenciement et lui racheter les parts de la société qu’il détenait encore. Le tout pour un montant à 6 chiffres.» Son conseil : débarrassez-vous au plus vite de ce type de vendeur.

Autre catégorie dont il faut se méfier : les cédants qui vous savonnent la planche alors qu’ils sont censés vous mettre le pied à l’étrier.

Ils connaissent tout mieux que vous et ne sont jamais d’accord sur rien. Pire, ils n’hésitent pas à vous critiquer devant les équipes. «En réunion, nous prenions des décisions auxquelles l’ex-dirigeant souscrivait. Mais dans mon dos, il retournait voir les participants un à un pour démonter le projet. Ce genre de personne qui a du mal à décrocher peut s’avérer très nocive. Nous avions prévu qu’il reste six mois. Au bout d’un trimestre, nous avons abrégé la transition et je lui ai demandé de partir», témoigne un repreneur échaudé.

Enfin, il y a ceux qui se retirent en laissant derrière eux des bombes à retardement. Souvent des membres de leur famille.

«La personne à qui j’ai racheté mon entreprise avait embauché sa sœur et lui accordait un salaire largement surévalué. Lorsqu’il est parti, l’implication de cette dernière a diminué, elle s’est mise à moins travailler. Du coup, elle me coûtait trop cher, j’ai décidé de me séparer d’elle. Cela m’a demandé beaucoup d’énergie car j’ai dû aussi me séparer de son fils. Conséquences : je me suis moins occupé du développement commercial et cela a freiné notre croissance», relate un repreneur du secteur du bâtiment.

Pour terminer sur une note positive, précisons que chez certains dirigeants, au contraire, la revente est une libération. «Ils retrouvent un second souffle car ils n’ont plus à supporter les responsabilités et la pression quotidienne», conclut Teddy Roger. Ils se révèlent de précieux alliés. «En toute confiance, vous pouvez les embaucher et les garder à vos côtés pendant plusieurs années.» Jamais ils ne vous feront verser de larmes.

Lien de l’article : https://www.capital.fr/votre-carriere/vous-voulez-reprendre-une-entreprise-voici-6-profils-types-de-cedants-auxquels-vous-serez-surement-confrontes-1382237

Comment fixer le prix de vente de son entreprise?

Comment fixer le prix de vente de son entreprise ?Fixer le prix idéal pour son entreprise est loin d’être l’étape la plus facile du processus. Si vous le fixez à un niveau trop bas, vous n’allez pas rentrer dans vos frais et si vous le fixez à un niveau trop haut, il est probable que peu de client achète votre produit. Alors comment fixer le prix de vente de son entreprise ?

Vendre au meilleur prix son entreprise est sans aucun doute l’un des meilleurs critères de résultat pour savoir si on a réussi ou non sa transmission.

Pour réussir vos projets après la transmission, qu’il s’agisse d’un départ à la retraite, d’un changement d’activité, d’un changement de vie, vous avez besoin de tirer suffisamment d’argent de la vente sans oublier de prendre en compte la fiscalité et les frais de la transaction.

Mais pour arriver à ce résultat, vous avez besoin de connaître la ou les techniques qui permettent de fixer le bon prix pour votre entreprise.

Vous pouvez demander à un professionnel de vous faire une expertise de votre entreprise mais cela ne vous donnera pas le prix de vente de votre entreprise.

Pour chaque opération que nous avons réalisée par le passé, nous avons toujours eu un entretien avec notre client sur la fixation du prix de vente de l’entreprise après avoir réalisé une expertise financière de l’entreprise.

Alors pourquoi un entretien vous allez me dire après avoir réalisé une expertise financière ?

Une expertise financière donne la valeur d’une entreprise à un moment T, par exemple au 31 décembre.

Mais si vous recherchez un repreneur en 2015, il est possible que la situation ait changé et que les résultats de votre entreprise ne soient plus en ligne avec les données financières des années précédentes qui ont servi de bases aux calculs de valorisation.

La valeur de votre entreprise peut ainsi avoir augmentée ou au contraire avoir baissée.

Par ailleurs, une expertise est une approche financière relativement statique et ne prends pas en compte la stratégie que vous avez mise en place pour l’avenir. Or c’est bien le futur que le repreneur achète ou sur lequel un investisseur investit et non sur le passé. C’est souvent sur la base d’un pari sur l’avenir qu’un repreneur va vous faire une proposition.

De même une expertise donne une valeur financière et comptable minimale de votre PME.

Suivant le potentiel de croissance de votre entreprise ou au contraire les perspectives négatives vous devrez fixer un prix de vente plus ou moins élevé.

L’expertise est donc un indicateur de valeur mais n’est pas le prix de vente que vous devez fixer avec d’autres méthodes

Alors concrètement comment fixer le prix de vente ?

Quoi qu’en pensent certains, on ne fixe pas le prix de vente de son entreprise à la tête du repreneur/investisseur (par exemple en fonction des moyens financiers plus ou moins importants des repreneurs !!!).

Vous devez avoir un seul prix de présentation même si un fonds d’investissement Qatari est intéressé..

On ne fixe pas non plus le prix de vente de son entreprise en fonction de l’argent que l’on a investi dans son entreprise ….ou des années de labeur peu rémunérées.

On ne fixe pas non plus le prix de vente de son entreprise en fonction du prix d’une entreprise vendue il y a quelque temps dans votre secteur. Même si l’entreprise vendue avait le même chiffre d’affaires, elle n’avait sans doute pas la même rentabilité et la même stratégie et le même potentiel de croissance.

Prendre comme référence le prix de vente des grandes entreprises cotées en bourse n’est pas plus non une bonne idée. Vous serez pris comme un farfelu par les repreneurs et les banques car il ne s’agit pas du même marché.

On ne fixe pas plus le prix de vente de son entreprise en fonction de l’offre et de la demande. Ce n’est pas parce qu’il y a peu d’entreprises à vendre que vous pouvez vendre chère votre entreprise mais l’inverse est aussi vrai : s’il y a beaucoup d’entreprises à vendre cela ne signifie pas nécessairement que votre entreprise doit être sous-valorisée.

Alors existe-t-il des critères objectifs ou des méthodes rationnelles qui permettent de fixer le prix de vente de son entreprise ?

Et bien oui et non.

Nous aimerions vous dire une chose très importante et issue de notre expérience.

Nous avons remarqué que le prix d’une entreprise évolue dans le temps et de manière non linéaire.

Le prix que vous avez fixé l’an passé ne correspond plus au prix que vous pourriez fixer aujourd’hui ni à celui que vous pourriez fixer l’année prochaine.

La courbe de prix d’une entreprise n’est pas comme celle d’un produit qui a la forme d’une parabole avec un point haut au stade de maturité avant d’atteindre le déclin.

Pour une entreprise la courbe de valeur est plus instable et moins régulière : elle fluctue en fonction de cycles liés à des aspects macro économiques (conjoncture, changement de réglementation, politique de crédit, politique d’investissements au niveau public et des grandes entreprises,…).

La courbe de valeur d’une entreprise fluctue aussi en fonction d’aspects micro économiques liés à la vie de l’entreprise elle-même, à la stratégie que vous avez en mis en place qui rapporte plus ou moins ses fruits.

Et ce que nous avons remarqué c’est qu’au final ce ne sont pas les aspects macro économiques qui sont les plus importants mais plutôt les aspects liés à l’entreprise.

Nous vous avons indiqué plus haut qu’une entreprise n’est pas un produit comme les autres. Mais il s’agit tout de même d’un produit…

Et comme tout produit votre entreprise doit innover en permanence si vous voulez que sa valeur continue de croître.

Votre entreprise doit donc idéalement être mise sur le marché avec une fenêtre de tir favorable qui prend en compte la courbe de croissance de votre entreprise.

Et on sait que la fenêtre de tir est la bonne lorsque sa rentabilité est en croissance depuis quelques années et devrait l’être encore plusieurs années, que vos produits ou services n’ont pas encore atteint le stade de maturité ou l’ont atteint depuis peu de temps.

Si vous comprenez bien cette notion, vous partez sur de bonnes bases et même si vous êtes un mauvais vendeur vous pourrez recevoir des propositions sérieuses parce que les repreneurs/investisseurs seront convaincus que votre entreprise a un potentiel de croissance important.

Mais il y a autre chose que vous devez aussi savoir : un repreneur n’achète pas une entreprise ou un investisseur n’investit pas dans une entreprise en fonction de son passé, du temps et de l’argent que vous avez investi, ni en fonction de son présent de ses résultats actuels mais en fonction de son futur et de son potentiel de croissance.

C’est ce potentiel qui justifiera qu’il accepte de payer un prix élevé pour votre entreprise et rien d’autre.

 

 

Vous pouvez demander à un professionnel de vous réaliser une expertise financière de votre entreprise mais cela ne vous donnera pas le prix de vente de votre entreprise.

Il est tout à fait obligatoire d’effectuer une expertise financière son entreprise mais cela reste insuffisant.

En effet, une expertise financière donne la valeur d’une entreprise à un moment T, par exemple au 31 décembre, date d’arrêté des comptes de votre entreprise.

Il s’agit d’une approche financière relativement statique qui ne prends pas en compte la performance dans le temps de votre entreprise, ni la stratégie que vous avez mise en place pour l’avenir. Or c’est bien le futur que le repreneur achète ou sur lequel un investisseur investit et non sur le passé. C’est souvent sur la base d’un pari sur l’avenir qu’un repreneur va vous faire une proposition.

Une expertise donne une valeur financière et comptable minimale de votre PME et ne permet pas de dégager une tendance positive, neutre ou négative sur l’activité et les résultats de votre entreprise.

Suivant le potentiel de croissance de votre entreprise ou au contraire les perspectives négatives vous devrez fixer un prix de vente avec une survaleur ou au contraire une décote.

L’expertise est donc un indicateur de valeur mais n’est pas le prix de vente que vous devez fixer en réalisant un diagnostic des forces, faiblesses mais aussi opportunités de développement ainsi que les risques qui pèsent sur l’entreprise.

Seul le diagnostic de votre entreprise permettra de justifier d’un prix de vente plus élevé que la valeur expertisée de votre entreprise car il mettra en avant les indicateurs de performance de votre entreprise.