Catégorie : PME à vendre

Réussir sa transmission d'entreprise en ciblant ses repreneurs

Lorsque vous avez décidez que c’est le moment opportun pour céder votre entreprise, l’une des premières questions qui vous traverse l’esprit est la suivante :

Est-ce qu’il est vraiment intéressant de cibler les repreneurs potentiels ?

 

Les repreneurs potentiels peuvent être des entreprises, des fonds d’investissements ou encore des particuliers. En fonction de votre stratégie et de votre motivation, vous pouvez être confrontés à des avantages et des inconvénients qui font que vous préférerez une certaine approche de ciblage pour réussir votre transmission.

Comprendre les possibilités qui s’offrent à vous en tant que cédant

Pour commencer, lorsque votre entreprise est sur le marché pour être vendue, en moyenne 25 repreneurs portent intérêt à votre entreprise. A la fin du processus de sélection, vous rentrez en négociation avec une seule partie.

Entre ces deux moments clés, il y a une multitude d’options possibles. Il s’avère qu’après plusieurs années d’expérience :  il existe une approche idéale vecteur d’équilibre optimal entre coûts et avantages pour mener à bien une cession. Afin d’y parvenir, il est important de savoir prendre les bonnes décisions dès le début de l’opération. Cela vous aidera en effet à obtenir le meilleur résultat. Pour cela, il faut savoir évaluer soigneusement et objectivement le contexte de votre entreprise, ses opportunités et les repreneurs potentiels.

Vendre le plus cher, le plus rapidement possible tout en préservant la confidentialité

Tout d’abord, si de nombreux facteurs d’influence sont en jeu, trois priorités essentielles des cédants influent systématiquement sur l’approche du ciblage. En tant que cédant, vous cherchez certainement à optimiser la valeur de votre entreprise dans les délais les plus courts possible et ce en toute confidentialité.

En gardant à l’esprit les trois priorités suivantes : valeur, rapidité et confidentialité, vous pourrez intuitivement conclure que le mieux serait d’avoir une liste contenant des repreneurs ciblés.

Il se peut même que vous soyez sur le point de négocier un accord avec un repreneur potentiel et pourquoi pas envisager également des pourparlers exclusifs avec ce repreneur unique, qui, à première vue, pourrait répondre avec succès à vos trois priorités. Ici, il est recommandé de prendre le temps de réfléchir !

Bien qu’une liste de repreneurs potentiels ciblés soit une option à prendre en compte et à examiner d’une manière approfondie afin de mieux préparer la vente de votre entreprise, il s’est avéré qu’elle ne répondra pas forcément à vos attentes : un processus plus rapide, plus confidentiel et moins stressant. En effet, elle peut tout de même ne pas aboutir à une cession dans les meilleures conditions.

De même, nombreux sont ceux qui concluent qu’un processus de vente qui permet de contacter un grand nombre de repreneurs peut être le moyen le plus sûr d’augmenter vos chances de créer un jeu concurrentiel. Mais parfois, ce large éventail de repreneurs n’a pas de sens. Cela pourrait nuire à vos autres objectifs en mettant, par exemple, des informations commerciales sensibles entre les mains de vos concurrents.

Ce qu’il vous faut pour garantir ces trois priorités est de préparer un ciblage adéquat qui tient compte de votre contexte dans son intégralité et de vos objectifs aussi bien professionnels que personnels.

4 questions fondamentales à se poser pour bien cibler ses repreneurs cibles

1- Y a-t-il un petit nombre de repreneurs qui seraient raisonnablement intéressés et qui ont les moyens financiers de payer un juste prix pour votre entreprise ?

Dans certaines situations, il est évident qu’il n’y a qu’une poignée de repreneurs qui tireront de grandes synergies de l’acquisition. Souvent, cette poignée comprend des concurrents clés. Si ces acteurs ont également la capacité financière de payer un juste prix, un ciblage plus large peut ne pas ajouter de valeur supplémentaire à votre processus de vente.

Parmi tous les repreneurs qui vous entourent, il y en a que quelques-uns qui captent les synergies et la création de valeur qu’ils peuvent tirer grâce à l’acquisition de votre entreprise.
Ce sont dans la majorité du temps des concurrents clés d’ailleurs. Dans le cas où ces mêmes repreneurs disposent de la capacité financière à payer le prix qui reflète le mieux le potentiel de croissance et la valeur de votre entreprise, un processus très large n’est pas forcément utile.

2- Est-ce que votre entreprise nécessite des connaissances sectorielles ou techniques spécifiques pour pour préserver sa pérennité après une acquisition éventuelle ?

Dans certains cas, il existe une longue liste de repreneurs potentiels, mais nous savons qu’un acheteur a besoin d’une connaissance spécifique du secteur pour se sentir à l’aise en due diligence et, en fin de compte, conclure l’affaire. C’est souvent le cas si votre secteur d’activité est un marché ou les conditions réglementaires évoluent rapidement et, de ce fait, nous nous concentrerons probablement uniquement sur les acheteurs qui ont l’expérience de votre marché

Si votre secteur ne fait par partie de ce cas et qu’il est accessible même par ceux qui ne sont pas des spécialistes du secteur, cela signifie généralement qu’il existe une liste plus longue de candidat à la reprise de votre entreprise. Par conséquent, un ciblage plus large pourrait être votre meilleure voie pour vous assurer de débusquer le meilleur repreneur.

3- Êtes-vous sûr que, parmi la courte liste de repreneurs, il y aura plusieurs candidats qui feront des offres intéressantes ?

Si vous n’avez pas confiance, il faut envisager sérieusement un ciblage plus large. Parfois, les repreneurs censés être les plus intéressés et les plus offensifs ne se comportent pas d’une manière attendue.
En fait, parfois même, ils ne font pas du tout d’offre.
Les décisions d’investissement des repreneurs sont influencées par de nombreux facteurs – ceux qui sont liés à l’entreprise ou même ceux qui dans certains cas n’ont aucun rapport avec.

Ils peuvent être préoccupés par une autre acquisition ou un projet important et n’ont tout simplement pas le temps de se concentrer sur l’affaire que vous avez leur avez présentée. Il est essentiel de suivre vos repreneurs de près pour que la procédure d’appel d’offres se déroule en toute confiance. Le fait de n’approcher que cinq repreneur et de ne recevoir qu’une seule offre est loin d’être idéal pour créer une tension concurrentielle.

4- Est-il préjudiciable pour votre entreprise de partager des informations confidentielles avec plusieurs acteurs ?

Dans le cas où le partage des informations confidentielles risque de nuire à votre activité, un ciblage plus restreint s’impose. En règle générale, vous vous adresserez à un petit nombre de repreneurs et veillerez à limiter dans la mesure du possible la divulgation de ces informations aux parties concernées afin de préserver votre activité.

Quel est le meilleur ciblage pour réussir la transmission de votre entreprise ?

Voici un petit tableau qui illustre l’impact du ciblage sur les points développés ci-dessus en fonction des besoins pour vous aider à choisir ce qui vous convient le mieux :

Le meilleur ciblage pour réussir votre transmission.

En résumé, ce dont vous avez besoin pour déterminer correctement votre approche est une analyse rigoureuse de vos repreneurs potentiels, l’expérience des habitudes des acheteurs dans d’autres situations de transaction ainsi que des informations supplémentaires sur le marché. il est important d’étudier et d’analyser d’une manière rigoureuse vos repreneurs potentiels. Pour ce faire, un expert en transmission d’entreprise vous permettra de gagner du temps, d’optimiser votre approche et vous offrira les meilleures chances de conclure un accord qui atteigne ou dépasse tous vos objectifs.

Depuis plusieurs années, le rythme des transactions en fusions et acquisitions ne cesse de s’intensifier, quel est le secret ? En effet, ces transactions sont motivées par le fameux phénomène de la création de valeur.

Les spécialistes ou les experts en fusions et acquisitions ont la capacité de détecter un potentiel de croissance inexploité ou mal exploité par telle ou telle entreprise. Ils vont donc apporter leur savoir-faire aux dirigeants des entreprises en les accompagnant dans des nouvelles stratégies de développement.

Les dirigeants peuvent tirer parti d’opérations de rapprochement en créant des synergies avec d’autres entreprises ou en apportant, par du financement, des possibilités nouvelles de développement.

Pourquoi les fusions – acquisitions créent de la valeur ?

Les spécialistes en fusions et acquisitions se chargent de rapprocher les dirigeants en besoin d’investissement et les dirigeants qui rencontrent des difficultés à se développer ou encore ceux qui veulent se séparer de leurs entreprises pour récupérer des liquidités et les investir d’une façon plus efficiente.

Ces transactions sont une source de création de valeurs et de synergies. Les deux parties convergent vers un seul et unique but : être plus efficaces et plus profitables.

Par exemple, dans le cas d’une transmission d’entreprise, les vendeurs se séparent de leurs entreprises tout en assurant le développement de leur entreprise. Ici, le professionnel en fusions acquisitions identifie un repreneur avec les capacités financières et professionnelles garantissant le développement de l’entreprise. Le repreneur, quand à lui, s’approprie une entreprise en espérant en tirer une rentabilité du capital investi plus importante que pour un autre placement grâce à des synergies et des économies d’échelles entre autres.

En effet, ces transactions sont génératrices d’une meilleure utilisation des actifs, d’une meilleure maîtrise des chocs industriels, d’un accroissement rapide de la taille de l’entreprise, d’un accès aux connaissances et compétences stratégiques et d’une augmentation de la part de marché et des barrières à l’entrée tout en réduisant la pression concurrentielle.

Comment les fusions – acquisitions créent de la valeur ?

Le travail d’un expert en fusions et acquisitions est complet. Dans un premier temps il part d’une feuille blanche. Par exemple, vous connaissez 2 sociétés X et Y complémentaires et vous vous dites « il faut les rapprocher ». Sur cinq idées, il y en a au moins une qui va créer de la valeur ainsi que des emplois. Les opportunités de transactions proviennent, parfois, de l’initiative des experts en fusions & acquisitions amenant les investisseurs à s’intéresser aux opérations qu’ils proposent ou encore par les dirigeants d’entreprises eux-mêmes. Les transactions de rapprochements, fusions et acquisitions sont créatrices de valeur étant donné qu’elles ont pour but le développement et la croissance.

Une entreprise peut augmenter sa part de marché et accélérer sa croissance sans avoir réellement besoin de fournir des efforts en interne et ce en rachetant un concurrent. Généralement, ces fusions sont appelées « fusions horizontales ». Une grande entreprise peut choisir de racheter une plus petite qui lui est concurrente. Cela permet à la grande entreprise d’élargir son portefeuille de produits et d’accroître sa capacité de production. La plus petite, elle, pourra bénéficier du réseau de distribution de son acquéreur, par exemple.

Ou encore, une entreprise peut réduire de nombreux coûts en achetant l’un de ses fournisseurs ou de ses distributeurs afin d’augmenter son pouvoir de négociation au sein de la chaîne de valeur.       En effet, si une entreprise rachète un de ses fournisseurs, elle peut par exemple faire des économies sur les marges fournisseur. Dans ce cas, on parle de « fusion verticale ». Dans l’autre sens, si une société rachète un distributeur, elle pourra faire transporter et livrer ses produits à moindre coût.

Généralement, une opération est supposée créatrice de valeur lorsque la somme de la valeur de la nouvelle entité fusionnée est supérieure à la somme de la valeur des deux entités en travaillant séparément. Grâce à des synergies opérationnelles et financières et à de nouvelles structures des coûts une fois que deux entreprises sont fusionnées, souvent ces transactions sont créatrices de valeurs et de performance.

Cependant, les dirigeants qui préparent, mettent en place et exécutent des programmes d’implantation avec rigueur améliorent leurs chances de succès. Voilà pourquoi la plupart des dirigeants s’adressent à des experts en fusions et acquisitions pour mieux se préparer à cette transaction. D’ailleurs, avoir payé un « vrai spécialiste  », c’est, du point de vue d’un investisseur responsable d’un projet de transaction, se donner de meilleures chances de convaincre.

Comment les fusions acquisitions favorisent le développement des entreprises en période de crise ?

En cette période délicate, une politique proactive de croissance externe est recommandée pour s’en sortir par le haut. Parmi les actions stratégiques, à mener pour faire évaluer rapidement sa position, privilégiées par les experts sont : des opérations de croissance externe.

Dans ce contexte, ce sont les entreprises avec des stratégies de fusions & acquisitions ciblées qui seront les plus à même de tirer profit de cette situation. En effet, une des manières de faire afin de continuer sa croissance en période de crise est de se réunir pour devenir plus performant. Ça peut être par un rapprochement de deux entreprises concurrentes servant le même marché ou vendant des produits similaires, par un rapprochement de deux entreprises impliquées à différentes étapes du processus de la chaîne d’approvisionnement pour un bien ou un service commun ou encore entre deux entreprises n’ayant aucun lien de production ou de marché.

Ce type de croissance consiste en une acquisition totale ou partielle, par différents moyens, de titres d’une entreprise, en acquérant ainsi des actifs déjà combinés et organisés, prêts à fonctionner. Elles peuvent être considérées comme un mode de restructuration des groupes pour redéployer les éléments matériels et immatériels et distinguer le plus rentable du moins rentable. Leur objectif principal est la réalisation de synergies qui dépend souvent de la capacité de la nouvelle entité à gâter les économies inexploitées de chaque fonction.

En effet, un rapprochement de deux entreprises va permettre entre autres de baisser les coûts de production, ce qui, économiquement, est plutôt une bonne nouvelle. Cela veut dire qu’il y a eu des gains d’efficacité. En fonction de la stratégie de l’entreprise, à la suite de ça, les prix peuvent baisser pour gagner en part de marché ou augmenter vu que le nombre des acteurs présents sur le marché baisse et qu’une possibilité de détenir une situation dominante sur le marché est envisageable, en fonction du secteur.

Les chiffres d’un bilan vous semblent paraissent le strict reflet de la réalité, n’est-ce pas ? ce n’est pas vraiment le cas. Lorsque vous engagez des conseils en fusions acquisitions pour vendre votre entreprise, ils « normalisent » les chiffres de l’entreprise dans le but d’avoir la meilleure version de votre performance financière.

Qu’est ce qu’ils recherchent, et que vous pouvez-vous faire dorénavant pour faciliter le processus de vente ?

Dans cet article, nous identifions 10 principaux ajustements dans le but de vous donner une meilleure chance de vendre votre entreprise au meilleur prix possible.

Pourquoi normaliser l’EBITDA ?

L’EBITDA est généralement considéré comme un indicateur des flux de trésorerie d’exploitation.

L’EBITDA est un indicateur qui peut être interprété de différentes manières.

Entre autres, il est utilisé pour valoriser les entreprises en appliquant un multiple. Cependant, étant donné que l’EBITDA peut conduire l’évaluation d’une entreprise dans un certain sens, le normaliser afin de présenter la meilleure représentation est tout à fait logique. Un repreneur rationnel regardera au-delà de l’EBITDA et se concentrera sur les flux de trésorerie disponibles pour évaluer une entreprise (qui prend en compte des dépenses en immobilisations, des intérêts, des impôts, etc.). La valorisation se fait sur la base d’un calcul de l’EBITDA et se produit à partir de là, donc savoir comment normaliser l’EBITDA et présenter un prix aussi élevé que possible est une compétence très valorisée pour les propriétaires de l’entreprise.

TOP 10 des ajustements de l’EBITDA

Alors, comment pouvez-vous normaliser exactement l’EBITDA ? Voici 10 des meilleurs ajustements de normalisation (sans ordre particulier). Par ailleurs, il est primordial de faire ces calculs avant de mettre votre entreprise en vente. Faire appel à un conseil en fusions acquisitions devrait faire économiser aux chefs d’entreprise de l’argent dans le processus de cession de l’entreprise.

1. Revenues ou dépenses
Cet ajustement se réfère à une société qui conclut des transactions avec des parties liées à un prix supérieur ou inférieur au prix de marché. Par exemple, si votre société d’exploitation achète des fournitures d’une autre société détenue par un actionnaire important à des prix supérieurs à la valeur de marché, vous normaliserez l’EBITDA pour tenir compte de la juste valeur marchande de ces fournitures.

2. Revenues ou dépenses générées par des actifs inutiles
Les actifs inutiles ne sont pas utilisés pour gérer l’entreprise. Par exemple, si votre entreprise possède comme actif un chalet qui est soi-disant utilisé pour les fonctions de l’entreprise ou comme un encouragement pour une bonne performance parmi vos employés. Le chalet n’est pas vraiment nécessaire pour gérer l’entreprise, il serait superflu pour un repreneur. Par conséquent, si les dépenses liées à ce chalet ont été payées par la compagnie, ces dépenses seraient additionnées afin de normaliser l’EBITDA.

3. Salaires et primes des propriétaires
Les salaires des propriétaires sont fréquemment supérieurs ou inférieurs au salaire régulier. Cela s’explique dans la plupart des cas par une prime déclarée en année suivante dans le cas où la gestion de l’entreprise se fait par les propriétaires, et ce dans le but de réduire l’impôt sur le revenu. Ce qui fait que cette prime, et tous les salaires hors normes des propriétaires d’ailleurs, doivent être ajoutés pour calculer l’EBITDA récurrent. Ainsi, sur la base d’une estimation de la rémunération des gestionnaires-tiers se fait une déduction de cette dernière. Par conséquent et en particulier si d’importantes primes de fin d’exercice ont été versées, on constate une évolution favorable de l’EBITDA.

4. Location d’équipements à des prix supérieurs ou inférieurs à la juste valeur du marché

De nombreuses entreprises ne sont pas propriétaires des installations qu’elles occupent. Les installations sont plutôt louées auprès d’une société holding appartenant à un actionnaire. Il se trouve que cette situation des installations louées est similaire aux transactions entre parties liées qui doivent être ajoutées. Elles sont tout de même distinctes étant donné la fréquence à laquelle elle se produit. Le loyer est souvent fixé d’une manière arbitraire au-dessus du loyer du marché. L’EBITDA serait ajusté à la hausse en additionnant le loyer arbitraire, non indépendant, et en soustrayant le véritable loyer du marché.

5. Coûts de démarrage
Dans le cas d’une nouvelle ligne d’activité lancée pendant la période où les résultats historiques sont analysés, les coûts de démarrage associés devraient être ajoutés à l’EBITDA.
En effet, ces coûts sont irrécupérables et ne seront plus encourus à l’avenir.

6. Poursuites, arbitrages, recouvrements de réclamation d’assurance et litiges ponctuels
Toutes les recettes ou dépenses extraordinaires qui auraient pu être réglées au cours de la période de révision ne se reproduiraient pas. Par conséquent, ils seraient déduits (dans le cas d’un revenu tel qu’un recouvrement de réclamation d’assurance) ou ajoutés (dans le cas d’une dépense telle qu’un règlement de procès).

7. Frais professionnels uniques
Recherchez les dépenses encourues qui se rapportent à des affaires qui ne se reproduisent pas à l’avenir. Par exemple, les frais juridiques qu’une entreprise peut encourir pour régler un litige. Non seulement vous ajouteriez les frais de règlement à l’EBITDA, mais aussi vous ajouteriez également les frais juridiques qui s’y rapportent. Il en va de même pour les frais de comptabilité sur les transactions spéciales si vous avez fait une campagne de marketing ponctuelle.

8. Réparations et entretien

L’une des catégories les plus négligées à examiner est celle des réparations et de l’entretien. Souvent, les propriétaires d’entreprises privées classent de manière grossière les dépenses d’investissement dans la catégorie des réparations afin de minimiser les impôts. Si cette pratique peut réduire les impôts annuels, elle nuira à l’évaluation lors de la vente de l’entreprise en réduisant l’EBITDA historique. Par conséquent, un examen adéquat qui aura pour objet la séparation et l’ajout de l’un de ces éléments de capital à l’EBITDA est indispensable.

9. Inventaires

Si votre entreprise fournit des services à l’aide d’équipements, elle dispose généralement d’un stock de pièces détachées. Souvent, les propriétaires d’entreprises privées ont une provision générale de pièces détachées tout au long de l’année (disons 25 000 euros pour un petit entrepôt). Tout comme les achats d’immobilisations, les pièces acquises au cours de l’année sont également comptabilisées en charges afin de minimiser les revenus à des fins fiscales. Si l’inventaire est supérieur à la déduction générale, il serait judicieux de compter et d’évaluer cet inventaire le plus près possible du moment de la vente de l’entreprise. Tout excédent de 25 000 euros par rapport à la déduction reportée serait ajouté à l’EBITDA afin de tenir compte de la valeur réelle de l’inventaire reporté.

10. Autres revenus et dépenses
Cette catégorie d’états financiers est généralement chargée d’éléments qui peuvent être ajoutés à l’EBITDA. C’est aussi parfois la catégorie « fourre-tout » de dépenses qui ne peuvent être codées ailleurs. Soyez attentifs à ces comptes et assurez-vous que tout ce qui n’est pas récurrent soit réintégré. Par exemple, certaines entreprises enregistrent dans cette catégorie les primes uniques des employés ou les dépenses spéciales liées aux dons. Ces dépenses doivent absolument être ajoutées à l’EBITDA.

Tout n’est pas noir ou blanc surtout quand il s’agit de la valorisation de votre entreprise destinée à la vente avec la méthode de l’EBITDA. Les conseils en fusions acquisitions prépareront un dossier sur les trois à cinq dernières années de l’EBITDA normalisé pour la vente de votre entreprise. Rien ne vous empêche d’examiner vos propres chiffres bien avant de décider de vendre pour vous assurer que vous obtiendrez la meilleure transaction au moment voulu. En définitive, 5 x EBITDA plus élevé est certainement plus intéressant !?

En résumé

La valorisation d’une entreprise est une étape indispensable dans un processus de vente d’une entreprise. Plusieurs méthodes existantes peuvent être établies par un expert en fusions & acquisitions, parmi lesquelles nous trouvons celle de l’EBITDA (en appliquant un multiple). Ici, nous recensons 10 ajustements possibles que nous appliquons sur le calcul de l’EBITDA, afin d’y apporter une évolution favorable qui permettra une meilleure offre de vente, parmi lesquels : revenus ou dépenses générés par des actifs inutiles, salaires et primes des propriétaires, locations d’équipements à un prix supérieur ou inférieur au prix du marché, coût de démarrage, fournitures et recouvrement de réclamation d’assurance et litiges ponctuels, frais professionnels uniques, réparations et entretiens et les inventaires.
Certaines opérations sont donc tout à fait légitimes et défendables, peuvent êtes appliquées afin d’améliorer l’EBITDA à la hausse.

Après de longues années d’activité, le moment où vous pensez à vendre votre entreprise arrive ?

Vous vous posez la question : quel est le moment idéal de le faire ?

A vrai dire, il est presque impossible d’avoir cette information. En revanche, vous pouvez chercher un bon moment pour vendre.

Bien évidemment, la réponse à cette question ne peut pas être si évidente puisqu’elle dépend de plusieurs facteurs :  les circonstances, la situation de votre entreprise et le marché actuel.

Toutefois, nous pouvons examiner un certain nombre de lignes directrices générales et des processus de réflexions que vous pouvez mener et adapter à votre situation afin de découvrir un bon moment pour vendre votre entreprise.

Ici, nous mettons à votre disposition un guide détaillé qui recense les considérations pratiques que vous pouvez appliquer à votre propre situation.

Tout d’abord, nous vérifierons certains critères qui vont nous permettre de confirmer ou pas que votre entreprise est prête à être vendue. Puis, nous nous intéresserons aux signaux liés à l’atmosphère de l’industrie et au marché, qui peuvent être décisifs, soit en vous encourageant, soit totalement le contraire en vous lançant un drapeau rouge.

Il est impératif que vous vous rendiez compte qu’il n’y a pas un seul et unique facteur qui vous indiquera qu’il est le bon moment pour vendre. Vous verrez qu’il y a plusieurs facteurs, qui dépendent l’un de l’autre, qui pourront indiquer un bon moment pour vendre.

Est-ce que votre entreprise est prête à être vendue ?

Lorsque votre entreprise est en phase de croissance avec une tendance à la hausse relativement importante sur les dernières années, là on peut dire que c’est un bon moment pour vendre. Il est important que vous ayez à l’esprit que ce qui détermine « une tendance de croissance importante » varie d’une industrie à une autre. Cependant, l’élément clé pour toutes les industries et pour tous les repreneurs intéressés par votre entreprise est la croissance.

Cependant, il est important que vous soyez capable d’expliquer de manière compréhensible à votre repreneur potentiel que votre entreprise est profitable. Cette étape vous permettra par la suite de défendre le prix que vous cherchez une fois que votre entreprise est sur le marché.

D’ailleurs, mis à part votre situation, il est toujours intéressant d’investir dans des services de marketing pour rendre votre entreprise encore plus remarquable et plus visible.

Une fois que vous aurez démontré que vous êtes en pleine phase de croissance et que votre entreprise est profitable, vous pouvez déterminer à quel prix vous pourrez vendre votre entreprise, pour voir si cela correspond à vos objectifs personnels.

Lorsque votre entreprise a connu une croissance importante, il est peut-être temps d’envisager de la vendre. La gestion d’une entreprise est risquée, et plus vous êtes gros, plus les risques que vous devez affronter sont importants. La valeur de votre entreprise n’est pas liquide tant que vous n’avez pas procédé à la vente de votre entreprise.

Pour réussir à bien justifier que votre entreprise est en phase de croissance, il faudra beaucoup de préparation. Cette préparation est extrêmement importante, mieux elle est faite, plus la croissance est justifiée et meilleure sera la valeur de votre entreprise. Le calcul de la valeur de votre entreprise, qui est basé sur de multiples efforts est souvent très différent du prix que le repreneur est prêt à payer.

La plupart du temps, les dirigeants des PME s’adressent à des cabinets de conseils en fusions & acquisitions ou des banquiers d’investissement, experts dans la valorisation de l’entreprise. Grâce à une évaluation compréhensible faite par des spécialistes, le prix auquel vous serez prêt à céder votre entreprise sera plus défendable lors des négociations avec les repreneurs potentiels.

Le marché actuel est-il favorable à la vente de votre entreprise ?

Certains facteurs du marché auront toujours une incidence sur les entreprises destinées à la vente. Cela peut vous être favorable ou défavorable.

En général, afin d’avoir une meilleure idée sur les forces du marché qui peuvent vous impacter, il faudra se poser ces deux questions clés :

– Combien d’entreprise dans votre secteur (similaires en termes de taille et d’activité) ont été vendues ou acquises récemment ?

– Y aurait-il des petites entreprises qui ont été rachetées ou acquises par des plus grandes ?

Il est toujours intéressant, pour plusieurs raisons, de passer en revue l’historique des cessions d’entreprises – similaires à la vôtre – au cours des dernières années.

Tout d’accord, cela peut vous aider à vous faire une idée de ce que votre entreprise vous rapportera. En effet, ça vous sera utile puisque ça peut vous révéler combien les repreneurs ont réellement payé pour des entreprises comparables. Il s’agit juste d’une idée générale. Certaines informations restent confidentielles, ce qui fait que vous manquerez certainement de plusieurs détails qui peuvent dans certains cas faire la différence qui sont souvent, d’ailleurs, à la fois le fondement et la structure d’une transaction.

Ensuite, ces tendances peuvent vous servir à identifier des informations précieuses. Par exemple, si vous exploitez une start-up, il sera intéressant de surveiller le nombre d’acquisitions dans votre secteur, car ça vous donne un indice que c’est peut-être le bon moment pour vendre votre entreprise. Dans le cas où, le nombre de transactions est élevé, il serait a priori intéressant de vendre à ce moment-là avant qu’une vague entrepreneuriale d’innovation émerge.

En général, il existe un certain nombre de facteurs du marché qui peuvent vous révéler un indice solide du bon moment pour vendre, qui sont les suivants :

–              Un volume important de ventes comparables à votre entreprise dans votre secteur

–              Une tendance à la hausse des acquisitions stratégiques

–              Des taux d’intérêt inférieurs à ceux des années précédentes

–              La possibilité d’obtenir un financement par emprunt

Cela peut vous sembler contre-intuitif de vendre quand les choses vont plutôt bien, mais c’est précisément le bon moment pour vendre. La plupart des repreneurs cherchent une entreprise en phase de croissance, voilà pourquoi vous aurez plus intérêt de vendre à ce moment-là de la vie de votre entreprise. De plus, la transaction pourra se faire plus rapidement.

Autre remarque importante : vous n’avez pas à être découragés à cause d’une économie en difficulté, comme pendant cette période de crise sanitaire et économique par exemple. Car cela s’applique en particulier aux entreprises qui cherchent des acquisitions stratégiques. Bien évidemment, lorsque l’économie est en plein essor, les acquéreurs disposeront des fonds supplémentaires pour investir dans des entreprises de manière plus risquée. Cependant, en des moments difficiles, leurs propres bénéfices peuvent être mis sous pression, ce qui peut les pousser à rechercher une croissance externe, et ce par le biais d’acquisitions.

Etes-vous prêt à vendre votre entreprise ?

La première chose à faire, à ce niveau, est de penser à la question relative à votre sécurité financière.

Avez-vous la sécurité financière nécessaire pour prendre cette décision ?

La réponse dépend de la situation et des priorités de chaque vendeur, et c’est la raison pour laquelle nous vous recommandons de passer en revue vos objectifs futurs et de bien cerner vos besoins financiers nécessaires, que ce soit pour vos besoins personnels ou pour ceux des autres membres de votre famille, afin de pouvoir les réaliser. Pour ce faire, même un exercice tout simple par écrit peut vous aider.

Par ailleurs, si ce type de préparation vous semble un peu complexe, le mieux à faire est de vous adresser à un conseiller financer, spécialiste dans le domaine, pour obtenir de l’aide.

Une fois que votre sécurité financière est assurée, il faut penser que vous risquez d’être un peu trop attaché à votre entreprise, que vous avez fait naître et grandir, peut-être même plus ce que vous le pensez étant donné que vous avez développé cette entreprise et vous avez investi une partie importante de votre vie dans son succès.

La grande question qui se pose à ce moment-là est la suivante avant de répondre à quel est le meilleur moment pour vendre votre entreprise ? : êtes-vous prêt à vous retirer de votre entreprise sans hésitation ?

Pour ceux qui ont choisi d’être entrepreneur à vie, il sera plutôt facile de répondre à cette question. Ils seront, sans aucun doute, prêts à relever le prochain défi, qu’ils ont probablement déjà en vue depuis quelques temps : une prochaine entreprise à créer, à développer et à vendre.

Pour d’autres, ce processus pourrait ne pas être aussi facile à gérer.

Si votre entreprise est ancienne, vous ne savez peut-être pas ce qu’il faut faire par suite. Il faudra peut-être procéder à une évaluation honnête et personnelle pour analyser ce qui vous motive le plus et comment vous pouvez continuer à satisfaire cette motivation par d’autres moyens.

En définitive, le fait de comprendre vos motivations peut vous éviter un obstacle majeur que certains propriétaires d’entreprises rencontrent : le burnout.

Faites attention s’il vous arrive de vous sentir épuisé lorsqu’il s’agit de la gestion de votre entreprise car les conséquences peuvent être lourdes. L’épuisement entraîne souvent un « besoin » anxieux et immédiat de vendre votre entreprise, ce qui – en fin de compte – produit une vente prématurée de votre entreprise à un prix inférieur à ce qu’elle vaut réellement.

Renseignez-vous sur les signes du burnout et ne laissez pas cela affecter la compensation correcte de tout ce que vous avez mis dans le développement de votre entreprise.

Réflexions : recherchez le bon moment, pas le moment idéal

En fin de compte, le moment idéal pour vendre n’existe pas. D’ailleurs, même s’il existait, vous ne sauriez jamais quel est le moment idéal avant qu’il soit déjà passé, ce qui le rend impossible à être repéré avant qu’il soit trop tard. Tout ce que vous pouvez identifier, ce sont les bons moments pour vendre. Il est important de noter que la plupart des propriétaires recherchent un signe général, avant tout autre, qui les incite à vendre. Nous ne vous recommandons pas cette approche.

Ce que vous devez identifier, c’est plutôt une harmonie des trois principaux facteurs dont nous avons parlé :

  • Votre entreprise est prête à être vendue
  • L’environnement de votre entreprise peut favoriser la réussite de la vente de votre entreprise
  • Vous êtes prêt à vendre votre entreprise

En fin de compte, rappelez-vous que la plupart des propriétaires d’entreprises ne finalisent pas la vente de leur entreprise par eux-mêmes. Ne nous pouvons pas être bon partout : vous êtes expert dans la création et l’exploitation d’une entreprise. Vous n’êtes pas un expert en matière de vente.

La vente d’une entreprise est souvent une tâche compliquée qui demande des compétences techniques et des années d’expérience. Il est donc très avantageux de faire appel à des experts. Ils vous aideront à optimiser la vente de votre entreprise, ce qui vous permettra de dormir paisiblement la nuit.

Comment fixer le prix de vente de son entreprise?

Comment fixer le prix de vente de son entreprise ?Fixer le prix idéal pour son entreprise est loin d’être l’étape la plus facile du processus. Si vous le fixez à un niveau trop bas, vous n’allez pas rentrer dans vos frais et si vous le fixez à un niveau trop haut, il est probable que peu de client achète votre produit. Alors comment fixer le prix de vente de son entreprise ?

Vendre au meilleur prix son entreprise est sans aucun doute l’un des meilleurs critères de résultat pour savoir si on a réussi ou non sa transmission.

Pour réussir vos projets après la transmission, qu’il s’agisse d’un départ à la retraite, d’un changement d’activité, d’un changement de vie, vous avez besoin de tirer suffisamment d’argent de la vente sans oublier de prendre en compte la fiscalité et les frais de la transaction.

Mais pour arriver à ce résultat, vous avez besoin de connaître la ou les techniques qui permettent de fixer le bon prix pour votre entreprise.

Vous pouvez demander à un professionnel de vous faire une expertise de votre entreprise mais cela ne vous donnera pas le prix de vente de votre entreprise.

Pour chaque opération que nous avons réalisée par le passé, nous avons toujours eu un entretien avec notre client sur la fixation du prix de vente de l’entreprise après avoir réalisé une expertise financière de l’entreprise.

Alors pourquoi un entretien vous allez me dire après avoir réalisé une expertise financière ?

Une expertise financière donne la valeur d’une entreprise à un moment T, par exemple au 31 décembre.

Mais si vous recherchez un repreneur en 2015, il est possible que la situation ait changé et que les résultats de votre entreprise ne soient plus en ligne avec les données financières des années précédentes qui ont servi de bases aux calculs de valorisation.

La valeur de votre entreprise peut ainsi avoir augmentée ou au contraire avoir baissée.

Par ailleurs, une expertise est une approche financière relativement statique et ne prends pas en compte la stratégie que vous avez mise en place pour l’avenir. Or c’est bien le futur que le repreneur achète ou sur lequel un investisseur investit et non sur le passé. C’est souvent sur la base d’un pari sur l’avenir qu’un repreneur va vous faire une proposition.

De même une expertise donne une valeur financière et comptable minimale de votre PME.

Suivant le potentiel de croissance de votre entreprise ou au contraire les perspectives négatives vous devrez fixer un prix de vente plus ou moins élevé.

L’expertise est donc un indicateur de valeur mais n’est pas le prix de vente que vous devez fixer avec d’autres méthodes

Alors concrètement comment fixer le prix de vente ?

Quoi qu’en pensent certains, on ne fixe pas le prix de vente de son entreprise à la tête du repreneur/investisseur (par exemple en fonction des moyens financiers plus ou moins importants des repreneurs !!!).

Vous devez avoir un seul prix de présentation même si un fonds d’investissement Qatari est intéressé..

On ne fixe pas non plus le prix de vente de son entreprise en fonction de l’argent que l’on a investi dans son entreprise ….ou des années de labeur peu rémunérées.

On ne fixe pas non plus le prix de vente de son entreprise en fonction du prix d’une entreprise vendue il y a quelque temps dans votre secteur. Même si l’entreprise vendue avait le même chiffre d’affaires, elle n’avait sans doute pas la même rentabilité et la même stratégie et le même potentiel de croissance.

Prendre comme référence le prix de vente des grandes entreprises cotées en bourse n’est pas plus non une bonne idée. Vous serez pris comme un farfelu par les repreneurs et les banques car il ne s’agit pas du même marché.

On ne fixe pas plus le prix de vente de son entreprise en fonction de l’offre et de la demande. Ce n’est pas parce qu’il y a peu d’entreprises à vendre que vous pouvez vendre chère votre entreprise mais l’inverse est aussi vrai : s’il y a beaucoup d’entreprises à vendre cela ne signifie pas nécessairement que votre entreprise doit être sous-valorisée.

Alors existe-t-il des critères objectifs ou des méthodes rationnelles qui permettent de fixer le prix de vente de son entreprise ?

Et bien oui et non.

Nous aimerions vous dire une chose très importante et issue de notre expérience.

Nous avons remarqué que le prix d’une entreprise évolue dans le temps et de manière non linéaire.

Le prix que vous avez fixé l’an passé ne correspond plus au prix que vous pourriez fixer aujourd’hui ni à celui que vous pourriez fixer l’année prochaine.

La courbe de prix d’une entreprise n’est pas comme celle d’un produit qui a la forme d’une parabole avec un point haut au stade de maturité avant d’atteindre le déclin.

Pour une entreprise la courbe de valeur est plus instable et moins régulière : elle fluctue en fonction de cycles liés à des aspects macro économiques (conjoncture, changement de réglementation, politique de crédit, politique d’investissements au niveau public et des grandes entreprises,…).

La courbe de valeur d’une entreprise fluctue aussi en fonction d’aspects micro économiques liés à la vie de l’entreprise elle-même, à la stratégie que vous avez en mis en place qui rapporte plus ou moins ses fruits.

Et ce que nous avons remarqué c’est qu’au final ce ne sont pas les aspects macro économiques qui sont les plus importants mais plutôt les aspects liés à l’entreprise.

Nous vous avons indiqué plus haut qu’une entreprise n’est pas un produit comme les autres. Mais il s’agit tout de même d’un produit…

Et comme tout produit votre entreprise doit innover en permanence si vous voulez que sa valeur continue de croître.

Votre entreprise doit donc idéalement être mise sur le marché avec une fenêtre de tir favorable qui prend en compte la courbe de croissance de votre entreprise.

Et on sait que la fenêtre de tir est la bonne lorsque sa rentabilité est en croissance depuis quelques années et devrait l’être encore plusieurs années, que vos produits ou services n’ont pas encore atteint le stade de maturité ou l’ont atteint depuis peu de temps.

Si vous comprenez bien cette notion, vous partez sur de bonnes bases et même si vous êtes un mauvais vendeur vous pourrez recevoir des propositions sérieuses parce que les repreneurs/investisseurs seront convaincus que votre entreprise a un potentiel de croissance important.

Mais il y a autre chose que vous devez aussi savoir : un repreneur n’achète pas une entreprise ou un investisseur n’investit pas dans une entreprise en fonction de son passé, du temps et de l’argent que vous avez investi, ni en fonction de son présent de ses résultats actuels mais en fonction de son futur et de son potentiel de croissance.

C’est ce potentiel qui justifiera qu’il accepte de payer un prix élevé pour votre entreprise et rien d’autre.

 

 

Vous pouvez demander à un professionnel de vous réaliser une expertise financière de votre entreprise mais cela ne vous donnera pas le prix de vente de votre entreprise.

Il est tout à fait obligatoire d’effectuer une expertise financière son entreprise mais cela reste insuffisant.

En effet, une expertise financière donne la valeur d’une entreprise à un moment T, par exemple au 31 décembre, date d’arrêté des comptes de votre entreprise.

Il s’agit d’une approche financière relativement statique qui ne prends pas en compte la performance dans le temps de votre entreprise, ni la stratégie que vous avez mise en place pour l’avenir. Or c’est bien le futur que le repreneur achète ou sur lequel un investisseur investit et non sur le passé. C’est souvent sur la base d’un pari sur l’avenir qu’un repreneur va vous faire une proposition.

Une expertise donne une valeur financière et comptable minimale de votre PME et ne permet pas de dégager une tendance positive, neutre ou négative sur l’activité et les résultats de votre entreprise.

Suivant le potentiel de croissance de votre entreprise ou au contraire les perspectives négatives vous devrez fixer un prix de vente avec une survaleur ou au contraire une décote.

L’expertise est donc un indicateur de valeur mais n’est pas le prix de vente que vous devez fixer en réalisant un diagnostic des forces, faiblesses mais aussi opportunités de développement ainsi que les risques qui pèsent sur l’entreprise.

Seul le diagnostic de votre entreprise permettra de justifier d’un prix de vente plus élevé que la valeur expertisée de votre entreprise car il mettra en avant les indicateurs de performance de votre entreprise.

Lorsque vous déciderez du moment opportun pour transmettre votre entreprise, l’une des premières questions que vous vous poserez sera de savoir dans quelle mesure votre transmission d’entreprise doit-elle être ciblée. En examinant votre liste de repreneurs potentiels, composée d’autres entreprises, de sociétés d’investissement et de particuliers susceptibles d’être approchés au cours de votre processus de cession, vous constaterez rapidement qu’il y a des avantages et des inconvénients importants à ce processus à la fois étroit et large.

Alors, comment déterminer le nombre de repreneurs à approcher ?

Comprendre vos options en tant que Cédant

En polarisant un peu le processus, nous pouvons dire que vous avez 2 options :

  • La vente aux enchères de votre entreprise, votre opportunité est largement communiquée à une longue liste de repreneurs potentiels, généralement plus de 25 parties.
  • La négociation avec une seule partie.

Avec une multitude d’options entre les deux, nous savons par expérience qu’il existe un “point idéal” sur ce spectre pour votre affaire, et le fait de prendre les bonnes décisions dès le départ aura une grande influence sur le résultat final. Pour trouver ce point d’attraction, il faut évaluer soigneusement et objectivement votre opportunité, ainsi que son contexte et les repreneurs potentiels.

Anticiper l’interaction entre les priorités

Tout d’abord, si de nombreux facteurs d’influence sont en jeu, trois priorités essentielles influent systématiquement sur l’approche du ciblage :

  • vous êtes probablement à la recherche d’une valeur maximale,
  • dans un délai court,
  • la transaction étant réalisée de la manière la plus confidentielle possible.

En gardant à l’esprit ces trois priorités, valeur, rapidité et confidentialité, vous pourriez intuitivement conclure qu’un processus de cession doit être très ciblé et aborder une liste plus courte de repreneurs potentiels. En fait, il se peut même que vous ayez déjà été approché par un repreneur potentiel qui cherche à négocier un accord. Vous envisagez peut-être des pourparlers exclusifs avec ce repreneur unique, qui, à première vue, pourrait atteindre avec succès vos trois objectifs.

Bien qu’un processus de cession ciblé avec un ou plusieurs repreneurs puisse être la bonne réponse en fin de compte, la question mérite d’être examinée de manière approfondie et délibérée dès le début pour garantir le meilleur résultat possible. C’est pourquoi nous vous conseillons de bien y réfléchir avant de vous engager dans ce processus.

L’expérience nous a montré que, contrairement à ce que vous pourriez croire, un processus de cession ciblé ne vous donnera pas nécessairement le résultat que vous recherchez, un processus plus rapide, moins perturbateur et plus confidentiel. En outre, il peut ne pas aboutir à une valeur maximale pour votre transmission.

De même, nombreux sont ceux qui estiment qu’un processus de cession qui permet de contacter un grand nombre de repreneurs peut être le moyen le plus sûr d’augmenter vos chances de participer à un processus concurrentiel. Mais parfois, ce large éventail de repreneurs n’a pas non plus de sens.

Il pourrait nuire à vos autres objectifs en mettant, par exemple, des informations commerciales sensibles entre les mains de vos concurrents.

En fin de compte, seul un processus correctement structuré permettra certainement d’atteindre vos trois objectifs. Pour bien structurer votre processus, il est essentiel de tenir compte de votre situation de manière approfondie et objective.

4 questions clés pour déterminer la portée du processus d’enchères

Nous vous proposons quelques-unes des questions clés qui peuvent être utilisées pour commencer à déterminer l’étendue de votre processus de cession :

  1. Existe-t-il un petit nombre de repreneurs qui aurait raisonnablement intérêt et ont les moyens financiers de payer un prix équitable pour votre entreprise ?

Dans certaines situations, il est évident qu’il n’y a qu’une poignée de repreneurs qui profiteront des grandes synergies et de la stratégique de l’acquisition. Souvent, cette poignée comprend des concurrents clés. Si ces acteurs ont également la capacité financière de payer un prix équitable, un processus de plus grande envergure peut ne pas ajouter de valeur supplémentaire à votre opération.

  1. Votre entreprise est-elle une entreprise pour laquelle une expérience et des connaissances très spécialisées dans le secteur sont nécessaires afin de réussir l’acquisition ?

Dans certains cas, il existe une longue liste de repreneurs potentiels, mais nous savons qu’un repreneur a besoin de connaissances sectorielles spécifiques pour se sentir à l’aise avec les audits puis la reprise. C’est souvent le cas si votre secteur d’activité est un secteur où le marché et la réglementation évoluent rapidement et, de ce fait, il faudra probablement vous concentrer uniquement sur les repreneurs qui sont ” spécialistes “.

Si votre secteur n’est pas soumis à des exigences de connaissances et qu’il est plus facilement compréhensible, même par ceux qui ne sont pas des spécialistes du secteur, cela signifie généralement qu’il existe une liste plus longue de repreneurs qui pourraient être intéressés par votre entreprise à un prix intéressant. Par conséquent, un processus de communication large pourrait être votre meilleure voie pour vous assurer de débusquer le meilleur candidat.

  1. Êtes-vous sûr que, parmi votre liste restreinte de repreneurs potentiels, il y aura plusieurs candidats qui feront des offres intéressantes ?

Si vous n’êtes pas confiant dans une approche limitée à une liste retreinte de repreneurs, il convient d’envisager sérieusement un processus plus large. Parfois, les repreneurs censés être les plus agressifs ne se comportent pas de cette manière. En fait, de temps en temps, ils ne font pas d’offre du tout. Les décisions d’investissement des repreneurs sont influencées par de nombreux facteurs – ceux qui sont liés à l’entreprise ou même ceux qui sont sans rapport dans certains cas.

Ils peuvent être occupés par une autre acquisition ou un projet important et n’ont tout simplement pas le temps de se concentrer sur l’affaire que vous avez présentée. Il est essentiel de connaître vos repreneurs de près pour que la procédure de négociation se déroule en toute confiance. Le fait de n’approcher que cinq repreneurs et de ne recevoir qu’une seule offre est loin d’être idéal pour créer une tension concurrentielle.

 

  1. Est-il préjudiciable pour l’entreprise de partager des informations confidentielles avec de nombreux acteurs ?

Si c’est le cas, une procédure plus ciblée s’impose et, en règle générale, vous vous adressez à un petit nombre de repreneurs en veillant tout particulièrement à limiter autant que possible la divulgation d’informations aux parties concernées.

Quel processus de transmission vous convient le mieux ?

En fin de compte, ce dont vous avez besoin pour déterminer correctement un processus de cession bien ciblé est :

  • une analyse rigoureuse de vos repreneurs potentiels,
  • l’expérience des habitudes de chaque repreneur individuel dans d’autres situations de cession ainsi que
  • des informations supplémentaires sur le marché.

Votre analyse doit tenir compte non seulement des repreneurs évidents, mais aussi de certains repreneurs opportunistes.

Il est surprenant de constater que le repreneur gagnant est souvent une entreprise qui ne figurait pas sur la liste initiale des repreneurs.

L’évaluation et la gestion de plusieurs repreneurs peuvent être difficiles, mais un bon conseiller stratégique comme Actoria, vous guidera dans cette démarche afin de vous donner les meilleures chances de conclure une transaction réussie qui atteigne ou dépasse tous vos objectifs.


ACTORIA a accompagné les dirigeants de la société Mer et Design basée à Sophia Antipolis dans leur recherche de repreneurs en Europe, et dans la préparation de la cession du groupe.
Mer & Design est une agence spécialisée dans l’architecture navale et notamment pour le yachting.
La préparation de la transmission a été réalisée en 2018 et la cession définitive a été conclue au mois de septembre 2019.
La société a été reprise par une société internationale spécialisée sur les chantiers navals dans le yachting et basée à l’Ile Maurice.
Le prix de cession est proche de 2 millions d’euros.
 

Quelles sont les grandes étapes de la transmission d’entreprise ?

A la veille du déconfinement, Xerfi a mis en lace une enquête auprès de 1130 entrepreneurs (hors agriculture) en France. Même si l’environnement est très différent, un entrepreneur en France n’est pas fondamentalement différent d’un entrepreneur Suisse. Même constat pour les marchés Belge, Italien, Luxembourgeois ou d’Afrique du Nord dans lesquelles Actoria est présent.

Conclusions sur le moral des entrepreneurs

Les entrepreneurs, à la veille du démarrage du déconfinement, reste avec un moral :

    1. très combatif (97%) mais en même temps sont
    2. inquiet (~80%) et
    3. ont la volonté de faire preuve d’audace (~60%) pour cette phase.
    • Quels que soient les secteurs, les relations avec « stakeholders » sont à plus de 85% toujours correctes à très correctes. Cela démontre une unité face à cette situation exceptionnelle.

 

    • ~25% des entrepreneurs estiment un redémarrage de l’activité la semaine du 11 mai. La première semaine de juin et de septembre sont également des pics ~10% chacun).

 

    • En moyenne 25% des entrepreneurs estiment un retour à la pleine capacité en 15 jours. Néanmoins la moitié des entrepreneurs des secteurs du Commerce-transport-hébergement-restauration voient leur pleine capacité à plus de 6 mois. La courbe de retour aux pleines capacités de production atteint 40% en 2020. Ensuite, il y a une accélération au second trimestre 2021 pour atteindre 80%.

 

  • Enfin pour plus des trois-quarts, c’est la demande insuffisante ou les contraintes qui est le risque principal.

Approche en terme de modèle d’entreprise

Dans les modèles d’entreprise qui émergent de cette crise sanitaire (toujours en cours), la capacité de se rapprocher entre entreprises est une option qui est maintenant envisagée avec plusieurs approches allant du partenariat jusqu’à la fusion, ceci dans une vision verticale comme horizontale. Cette approche permettrait aux entreprises de viser d’autres marchés (taille, géographie), d’avoir des synergies sur les coûts (incluant la négociation auprès des fournisseurs) et des compétences. Enfin, le sentiment de ne pas être seul face à une telle situation est également un élément important à prendre en compte pour dessiner un modèle d’organisation post Covid-19.
L’évaluation du moral des entrepreneurs par Xerfi montre la volonté d’audace et de bonnes relations avec les “stakeholders”. c’est la base pour réfléchir à un développement ou une optimisation.
Actoria France bénéficie de l’expérience et des compétences, de plus à l’échelle européenne, pour accompagner les entrepreneurs dans cette analyse et dans la réalisation de ces modèles qui doivent pérenniser un tissu essentiel pour la stabilité économique d’un pays.

Bien acheter une entreprise

Bien acheter une entreprise
Y a-t-il un bon moment pour vendre sa société et comment faire ?
Pour vendre sa société, y a-t-il un moment plus favorable qu’un autre, un moment idéal, et comment se déroule une cession ? A proprement parlé, il n’y a pas de mauvais moment. Mais s’il y avait une chose à retenir, ce serait qu’il ne faut jamais vendre en situation d’échec ou de difficultés (perte d’un contrat, perte d’un marché, conséquences d’un contrôle…).
Ne pas attendre d’être à la retraite, toujours anticiper et profiter du temps qu’il vous reste avant votre décision de vente, pour organiser l’entreprise si besoin; autrement dit rendre la mariée plus belle encore. Il est toujours préférable de montrer aux acquéreurs potentiels que vous avez réfléchi aux différents moyens de développer l’entreprise, donner des perspectives à l’entreprise. Cela aidera, rassurera l’acquéreur, mais confirmera aussi la valeur que vous avez donnée à cette entreprise.
Comment se déroule une cession, quelles sont les différentes étapes à suivre ?
Il est préférable de rencontrer un conseil qui connait votre marché et votre secteur d’activité.
La première question à laquelle vous êtes en droit d’attendre une réponse est : Quelle est la « valeur » de mon entreprise. Comme souvent expliqué, la rentabilité reste le critère de base du calcul de la valeur de l’entreprise. Mais il existe beaucoup d’autres méthodes qui permettent, selon le secteur, la nature de l’activité et les caractéristiques propres de l’entreprise, d’affiner sa valorisation.
Une fois que vous vous êtes mis d’accord sur le prix de vente basé, bien évidemment, sur la valorisation de l’entreprise, il est primordial de construire le dossier de présentation. Le dossier de présentation est le premier document qu’un acquéreur potentiel recevra suite à sa demande. Il doit être le plus complet possible, il doit pouvoir répondre à 80/85 % des questions que se pose le futur repreneur. Le dossier doit balayer l’historique, l’activité, le marché, la structure juridique, l’actionnariat, l’organisation, l’analyse des bilans et compte de résultat, la communication, les axes de développement…… le dossier doit permettre au candidat acquéreur de savoir si ce dossier mérite qu’il y porte un intérêt d’où l’importance de la qualité de ce document.
Votre conseil va procéder à la « communication » de ce dossier. Soit il a déjà repéré des acheteurs potentiels auxquels il va en priorité, proposer ce dossier, soit il communique par l’intermédiaire des différentes places de marché. Charge à votre conseil de rencontrer les acquéreurs potentiels, de valider leur intérêt, leur enveloppe financière, autrement dit le sérieux de leur candidature. Quant à vous, pour le moment vous continuez à faire tourner votre entreprise.
Cette étape passée, vous rencontrez les candidats retenus en présence de votre conseil et les premiers entretiens commencent. On ne parle pas de prix mais on valide les intérêts des uns et des autres, l’un à vendre et l’autre à acheter.
Puis arrive le temps de la négociation qui ne doit pas être un moment de conflit mais qui est souvent pour les protagonistes une occasion de stress. Une bonne affaire ne se fait pas au détriment de l’un ou de l’autre des parties. Nous devons nous placer dans une stratégie de gagnant-gagnant.
Après la mise en place du montage financier, les experts juridiques interviennent afin de mettre en place le protocole d’accord et la garantie d’Actif-passif (GAP).
Ces étapes étant finalisées, le document définitif de cession peut être signé. Cela aura généralement duré entre 8 et 14 mois.
Olivier Renard
Actoria Conseil
www.actoria.fr

PANORAMA 2019 DE LA CESSION-REPRISE D’ENTREPRISES EN ILE-DE-FRANCE
En Ile-de-France, 103 000 entreprises employant au moins un salarié ont à leur tête un dirigeant âgé de 55 ans ou plus, qui sera donc concerné par la transmission ou la cession de son entreprise à moyen ou long terme. Faute de trouver un repreneur, ces entreprises pourraient disparaître. 684 000 salariés travaillent pour elles. Durant dix ans, ce sont donc 68 4000 emplois qui sont potentiellement menacés de disparaître chaque année si ces entre- prises ne sont pas reprises. A cela s’ajoutent 273 000 entreprises sans salarié, elles aussi concernées par la cessation d’activité de leur dirigeant d’ici dix ans. Afin de permettre à ces entreprises de poursuivre leurs activités et de préserver leurs emplois, de nombreux dispositifs d’aide et de mise en relation entre dirigeants-cédants et repreneurs potentiels ont été créés.
Près d’une entreprise francilienne sur trois, y compris les en- treprises n’ayant pas de salarié, est dirigée par un chef d’en- treprise âgé de 55 ans ou plus. Potentiellement, ce sont donc
376 000 entreprises de moins de 50 salariés qui sont ou vont être concernées à court ou moyen terme par la problématique du changement de dirigeant. 27,6 % de ces entreprises em- ploient un ou plusieurs salariés, les petites structures étant les plus nombreuses : 22,6 % d’entre elles emploient 1 à 9 salariés et 4,7 % entre 10 et 49 salariés. Faute de repreneur, ce sont donc environ 68 400 salariés qui se trouveraient chaque année menacés par la disparition de leur entreprise.
Ces estimations relatives aux entreprises à transmettre constituent un maximum. En effet, les entreprises dont le dirigeant décidera de cesser son activité ne seront pas toutes concernées par la transmission : certaines disparaîtront sans chercher de repreneur(s) – ce phénomène est plus répandu pour les entreprises sans salarié que pour les entreprises employeuses ; d’autres seront reprises par un membre de la famille ou un employé.
Pour les moyennes et grandes entreprises (5 390 entreprises franciliennes de 50 salariés ou plus), la problématique de la transmission est différente. En effet, il paraît peu probable que de telles entreprises disparaissent faute de repreneurs. Leurs
Estimation CROCIS de la CCI Paris Ile-de-France, voir méthodologie
transmissions sont donc généralement résolues avant ou, plus rarement, au moment de la cessation d’activité du dirigeant, soit par une succession en interne, soit par l’arrivée d’un chef d’entre- prise extérieur, qui bien souvent possède une expérience en tant que dirigeant. Ces entreprises, lorsqu’elles affichent une bonne santé économique, sont convoitées par de nombreux candidats à la reprise.
La cessation d’activité du dirigeant ne constitue pas la cause unique de cession des entreprises, mais il s’agit de la situation qui pose le plus de difficultés, la transmission devant se faire rapidement. En effet, la cession d’une entreprise est un processus complexe et généralement long, qui doit se préparer bien en amont. Ainsi, le dirigeant doit continuer à gérer et à investir pour son entreprise. Il doit parallèlement s’approprier les mécanismes de la reprise (lettre d’intention, due diligence, garantie de passif, etc.), fixer le prix adéquat, organiser la transmission sur les plans juridique et patrimonial, trouver le ou les repreneurs. L’accompagnement du dirigeant et du repreneur est alors un facteur déterminant dans la transmission d’entreprise.
Céder au bon moment est enfin un sujet-clé : la période idéale est celle où les conditions sont optimales pour vendre (conjoncture du marché, situation de l’entreprise…), quitte à céder de façon anticipée. Pour cette raison, plus tôt l’entreprise se pré- pare à être mise sur le marché, plus élevées sont les chances de réaliser une vente satisfaisante.  Comme le précise Branka Berthoumieux (responsable de la Business Unit « reprise transmission » à la CCIR Paris Ile-de-France) « On estime entre 3 et 5 ans la durée de bonne préparation d’une transmission, cela afin de présenter des éléments lisibles et rassurants pour un repreneur et ainsi valoriser le patrimoine de l’entreprise ».
Il est communément admis qu’environ 60 % des transmissions
d’entreprises se font sur le « marché caché » et 40 % sur le « marché ouvert ». Le « marché caché » est celui sur lequel cédants et repreneurs se rencontrent sans que l’information selon laquelle l’entreprise est à vendre soit rendue publique, c’est-à- dire les transmissions familiales, les transmissions en interne (reprise par un salarié) et les transmissions pour lesquelles les deux parties se sont rencontrées via un réseau ou un contact commun. C’est au sein de ce marché que se réalisent les plus « belles » transactions. Sur le « marché ouvert », l’information de la cessibilité d’une entreprise est publique, le plus souvent via des bourses d’opportunités mettant en relation cédants et repreneurs.
Bien qu’il existe globalement plus de repreneurs que de cédants, plusieurs facteurs expliquent la nécessité de l’existence de bourses d’opportunités : la plupart des repreneurs cherchent le même profil d’entreprises : une entreprise de services en bonne santé, avec un chiffre d’affaires important et dont l’activité constitue une niche. La réalité de l’offre est différente : il s’agit de structures beaucoup plus modestes que celles pré- sentes sur le « marché caché » et exerçant dans des secteurs d’activité autres que ceux souhaités par les repreneurs. La situation économique globale fait que les cédants n’arrivent pas à vendre leur entreprise à la valeur souhaitée : aussi, nombreux sont ceux qui préfèrent continuer leur activité en attendant une meilleure conjoncture.
Le commerce constitue une problématique à part :
– il existe plus de commerces à céder que de repreneurs potentiels,
– ce qui motive l’achat d’un commerce n’est pas forcément l’entreprise en elle-même, mais plus souvent l’emplacement de la boutique.
 
LA MAJORITÉ DES ENTREPRISES A TRANSMETTRE SONT DES ENTREPRISES DE SERVICES
Répartition des entreprises franciliennes dont le dirigeant est âgé de 55 ans ou plus selon le secteur d’activité de l’entreprise
D’un point de vue sectoriel, la répartition des entreprises potentiellement à transmettre dans les 10 prochaines années diffère quelque peu de celle de l’ensemble des entreprises : les entreprises de services sont plus nombreuses (74,5 %) parmi celles à transmettre que pour l’ensemble des entreprises (69,0 %). A contrario, les autres secteurs d’activité sont sous-représentés : 15,8 % pour les commerces contre 16,3 % pour toutes les entreprises, 6,9 % pour les entreprises du secteur de la construction (contre 10,9 %), enfin, la proportion d’entreprises industrielles à transmettre (3,9 %) équivaut à l’ensemble du tissu (3,8 %).
À l’image du tissu économique francilien au sein duquel les entre- prises sont majoritairement sans  salarié (75,8 %), les entreprises dont le dirigeant a 55 ans ou plus n’ont pas de salarié (72,6 %) ou peu (entre 1 et 9 salariés pour 22,6 %). Parmi les entreprises sans salarié sont recensés les micro-entrepreneurs, qui sont à la tête d’entreprises non cessibles, par définition.
Il    existe   en   revanche   des   disparités   entre   les   secteurs d’activité : parmi les entreprises industrielles transmissibles à court ou moyen terme, 62,8 % n’emploient aucun salarié ; cette proportion est bien plus élevée pour les services (75,7 %).
En termes d’emplois, l’enjeu de la transmission d’entreprise est donc proportionnellement plus important pour l’industrie que pour les services. Mais, en nombre d’emplois menacés, ce sont dans les services que l’enjeu est le plus important, en effet : 74,5 % des entreprises dont le dirigeant est âgé de 55 ans ou plus ont des activités de services.
Répartition des entreprises franciliennes dont le dirigeant est âgé de 55 ans ou plus selon l’effectif salarié de l’entreprise
 

 
0 salarié
1 à 9
salariés
10 à 49
salariés
 
Ensemble
Industrie 62,8 % 26,0 % 11,1 % 100 %
Construction 63,4 % 31,1 % 5,6 % 100 %
Commerce 63,2 % 31,1 % 5,6 % 100 %
Services 75,7 % 20,1 % 4,2 % 100 %
Total 72,6 % 22,6 % 4,7 % 100 %

 
Estimation CROCIS de la CCI Paris Ile-de-France, voir méthodologie
 
LES PETITES ENTREPRISES PROPORTIONNELLEMENT MOINS CONCERNÉES PAR LA TRANSMISSION
Il existe une corrélation entre la taille de l’entreprise et l’âge du dirigeant ; ainsi plus le nombre de salariés est élevé, plus la part de dirigeants de 55 ans ou plus est forte.
Comme il existe également de grandes disparités sectorielles, d’importants écarts apparaissent quand les variables « secteurs d’activité » et nombre de « salariés » se croisent : 47,5 % des entreprises industrielles franciliennes ayant entre 10 et 49 salariés seront à transmettre à court ou moyen terme, tandis qu’elles ne seront « que » 17,7 % pour les entreprises de construction n’ayant aucun salarié.
 
Part des entreprises dont le dirigeant est âgé de 55 ans ou plus, par secteur d’activité
 

0 salarié 1 à 9 salariés 10 à 49 salariés Total
Industrie 30,7 % 37,0 % 47,5 % 33,5 %
Construction 17,7 % 25,4 % 31,1 % 20,1 %
Commerce 28,3 % 38,5 % 44,7 % 31,6 %
Services 33,6 % 39,4 % 47,9 % 35,0 %
Total 30,8 % 36,7 % 44,1 % 32,5 %

Estimation CROCIS de la CCI Paris Ile-de-France, voir méthodologie
68 400 EMPLOIS MENACES CHAQUE ANNEE EN ILE-DE-FRANCE
Les entreprises de moins de 50 salariés ayant à leur tête un dirigeant âgé d’au moins 55 ans emploient quelque 684 130
personnes ; chaque année 68 410 emplois sont donc potentiellement menacés de disparaitre si ces entreprises ne sont pas reprises. La majorité de ces salariés travaillent dans des entreprises de services -445 700, soit 65,1 % des emplois concernés-, 132 400 emplois salariés concernés se trouvent dans les commerces, 55 200 dans les entreprises du secteur de la construction et enfin 50 830 au sein d’entreprises industrielles.
Estimation du nombre d’emplois concernés parmi les entreprises de moins de 50 salariés
 

1 à 9 salariés 10 à 49 salariés Total moins de 50 salariés
Industrie 14 630 36 200 50 830
Construction 26 500 28 700 55 200
Commerce 59 000 73 400 132 400
Services 180 000 265 700 445 700
Total 280 130 404 000 684 130

 
Estimation CROCIS de la CCI Paris Ile-de-France, voir méthodologie