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Actoria Fusions Acquisition

Les synergies sont entre autres le but des fusions et acquisitions. Afin d’y parvenir et de tirer le meilleur parti de vos opérations de fusions et acquisitions il est essentiel de comprendre les types de synergies qui en découlent et de les analyser pour pouvoir les maximiser une fois que l’opération est réalisée.

Il est tout aussi important de bien cerner la signification de la synergie pour se faire des idées et des stratégies solides qui auront pour but de les capturer.

Qu’est-ce qu’une synergie dans les opérations de fusions et acquisitions ?

 

Dans le cadre des fusions et acquisitions, la synergie est l’idée que la valeur et les performances combinées de deux entreprises indépendantes seront supérieures à la somme des parties individuelles séparées.

Dès le début d’une opération, l’objectif et la signification des fusions et acquisitions est de créer des synergies à long terme en augmentant la part du marché, en élargissant la clientèle et en renforçant la force financière des entreprises. En effet, la synergie est l’avantage financier potentiel obtenu lorsque deux entreprises fusionnent.

Il est indispensable d’identifier les synergies à tirer d’une opération de fusions ou acquisitions, avant qu’elle ait lieu afin d’aboutir à la réussite de cette opération. D’ailleurs, il existe de nombreux exemples de fusions et acquisitions d’entreprises qui le montrent.

Fusion Acquisition

La synergie est définie comme l’interaction ou la coopération de deux ou plusieurs organisations pour produire un effet combiné supérieur à la somme de leurs efforts séparés. D’ailleurs, les synergies sont extrêmement importantes pour les 2 parties prenantes. Elles sont la force motrice de la plupart des fusions et acquisitions.

Comme l’illustre le schéma ci-dessus, les sources de synergies dans les fusions et acquisitions sont les suivantes :

  • Synergie de revenus
  • Synergies de coûts
  • Synergies financières

Voici des exemples de synergies en matière de fusions-acquisitions

  1. Synergies de revenus

La synergie des revenus est basée sur le principe que les deux entreprises combinées peuvent générer des ventes plus élevées que la somme de leurs ventes individuelles.

Cependant, il convient de noter que des études ont monté que la réussite des synergies de revenus prend, en moyenne, quelques années de plus que la synergie des coûts.

Plus spécifiquement, McKinsey & Company note que les défis, tels que le développement d’objectifs appropriés et l’exécution de nouvelles stratégies de flux, rendant les synergies de revenus plus difficiles à capturer.

Traditionnellement les synergies de revenus résultent de :

  • Vente croisée
  • Réduction de la concurrence
  • Accès à de nouveaux marchés
  • Mutualisation des ventes entre réseaux
  1. Synergies de coûts

La fusion de deux entreprises peut créer des économies grâce à :

  • La rationalisation des canaux de commercialisation 

L’augmentation des canaux et des ressources de marketing peut entraîner une réduction des coûts.

  • Le partage des informations et des ressources

De même, le partenaire bénéficie d’un accès à la recherche et au développement, ce qui peut créer des gains dans la production qui se traduisent par des économies de coûts.

  • Des salaires plus bas

Bien que les licenciements ne fassent pas toujours parties des fusions et acquisitions, ils sont associés à la fusion de deux entreprises car ces dernières n’ont pas besoin de deux postes de chaque catégorie ainsi que de certains postes de personnel. En effet, la suppression de certains salaires, qui s’avèrent souvent très élevés, peut permettre de réaliser des économies.

  • La rationalisation des processus

La rationalisation des processus peut favoriser un gain du temps et de l’argent car elle peut rendre la nouvelle entreprise plus efficace. En outre, les chaînes d’approvisionnement peuvent devenir plus efficaces et la nouvelle entreprise, qui est plus grande, peut généralement négocier de meilleurs prix avec ses fournisseurs.

En ce qui concerne le calcul des synergies de coûts dans les fusions et acquisitions, il est important de noter qu’il s’agit d’une estimation réfléchie plus qu’un calcul exact. En effet, l’identification du personnel qui se chevauche et des coûts de rémunération économisés, qui englobement l’estimation de l’impact du partage des fournitures et voire même des bureaux, et la prévision du rôle que jouera l’efficacité lorsque les deux sociétés fusionnement sont des paramètres, parmi d’autres, à prendre en compte lors du calcul de la synergie des coûts.

 

  1. Synergies financières

Bien que ces synergies soient perçues comme un peu trompeuses, il peut y avoir des avantages fiscaux et des avantages en termes de prêts associés au regroupement de deux entreprises. En effet, les synergies financières sont souvent les plus évaluées. Ce type de synergie comprend l’amélioration des paramètres financiers tels que les recettes, la capacité d’endettement, le coût du capital, la rentabilité, etc.

Les revenues, les coûts et les aspects financiers sont en effet les trois exemples de synergies d’acquisition les plus courants. L’objectif de toute entreprise est d’accroître les synergies et d’espérer qu’elles atteindront leur plein potentiel après la clôture.

Comment créer une synergie en matière de fusions et acquisitions ?

 

Il vrai que personne ne veut d’un accord qui n’est bon que sur le papier, voilà pourquoi la réalisation d’une synergie est essentielle.

Par conséquent, si les accords peuvent échouer pour diverses raisons, l’une d’entre elles est l’incapacité à concrétiser les synergies prévues. En gardant cela à l’esprit, voici comment maximiser la réalisation de la synergie de votre accord :

  • Ne perdez pas de vue votre but et votre objectif principal

Pour réaliser une synergie, assurez-vous que toutes les parties prenantes et les membres de l’équipe restent concentrés sur l’objectif prédéterminé tout au long du processus de fusion et d’acquisition. L’adoption d’une pratique plus agile en matière de fusions et d’acquisition peut vous être utile, car avec cette méthode, vous mettez l’accent sur l’objectif principal et non pas sur une longue liste de tâches qui peuvent ou non être nécessaires.

  • Se concentrer sur les créateurs de valeurs rapides

Etant donné que la première année d’intégration est cruciale pour la capture des synergies, il est judicieux de privilégier dès le départ des synergies « faciles » à concrétiser et qui produiront par la suite le meilleur rendement. Tout en précisant que ces facteurs de valeur « faciles » doivent correspondre à votre objectif global. Cela vous aidera à pouvoir être suivis tout en mettant le maximum de chances de réussir de votre côté.

  • Planifier correctement l’intégration

De mauvaises pratiques d’intégration et le fait de ne pas planifier correctement l’intégration au moment où l’audit commence entraînent souvent une perte de synergies.

  • Gardez les employés clés des entreprises acquises, sans négliger l’importance de la culture

Ce sont les employés qui font le succès des entreprises et lorsqu’une fusion ou une acquisition a lieu, les employés clés sont souvent une source de performance.  Afin de conserver le personnel clé et de crée un environnement confortable, la direction doit se concentrer sur la culture et la gestion du changement.

  • Suivre le processus de synergie

Lorsque les dirigeants essayent de capter différents types de synergies, ils doivent trouver un moyen de suivre l’évolution des différentes synergies impliquées dans leur opération. D’ailleurs, un lieu centralisé pour ce suivi, tel qu’une plateforme de gestion de projet de fusion et d’acquisition, est recommandé. En outre, il convient de créer et de revoir les critères de référence des synergies de fusion et d’acquisition pour l’opération.

  • Pour tirer parti des synergies de revenus, analysez votre base de clients

Afin de saisir les synergies de revenus, il est essentiel d’effectuer une analyse approfondie de chaque relation avec le client. D’ailleurs, l’équipe de vente doit participer à cette étude de la clientèle car elle devra comprendre la stratégie ainsi que les objectifs de la synergie.

Comment créer un modèle de synergie en matière de fusions et acquisitions ?

 

Les synergies sont souvent calculées en ajoutant à la valeur additionnelle arithmétique, la traduction financière de la ou des synergies en termes de création de valeurs ou d’économies (baisse des charges). En outre, lorsque vous élaborez un modèle de synergie de fusion et d’acquisition, considérez les paramètres suivants : Comment vendre, quoi vendre et où vendre.

Il est important d’examiner où se situe les possibilités de saisir les synergies et de créer de la valeur dans ces trois catégories.

Là aussi, un expert en fusions et acquisitions saura certainement vous accompagner et vous orienter vers la meilleure façon de faire.

En résumé

Quelle que soit la synergie de fusion et d’acquisition pour une opération donnée, elle doit être prise en compte à chaque étape de l’opération. Les synergies peuvent souvent être faciles à identifier mais difficiles à réaliser. Voila pourquoi il est essentiel de comprendre qu’à la conclusion de l’opération, il reste encore beaucoup de travail à faire pour obtenir les avantages identifiés. Le travail de synergie après la clôture doit être planifier suffisamment tôt et se poursuivre des mois, parfois même des années après la clôture.

En outres, si les dirigeants préfèrent être ambitieux dans l’identification et la définition des synergies attendues de l’accord, il est essentiel qu’ils soient réalistes et ne surestiment pas les synergies potentielles.

Depuis plusieurs années, le rythme des transactions en fusions et acquisitions ne cesse de s’intensifier, quel est le secret ? En effet, ces transactions sont motivées par le fameux phénomène de la création de valeur.

Les spécialistes ou les experts en fusions et acquisitions ont la capacité de détecter un potentiel de croissance inexploité ou mal exploité par telle ou telle entreprise. Ils vont donc apporter leur savoir-faire aux dirigeants des entreprises en les accompagnant dans des nouvelles stratégies de développement.

Les dirigeants peuvent tirer parti d’opérations de rapprochement en créant des synergies avec d’autres entreprises ou en apportant, par du financement, des possibilités nouvelles de développement.

Pourquoi les fusions – acquisitions créent de la valeur ?

Les spécialistes en fusions et acquisitions se chargent de rapprocher les dirigeants en besoin d’investissement et les dirigeants qui rencontrent des difficultés à se développer ou encore ceux qui veulent se séparer de leurs entreprises pour récupérer des liquidités et les investir d’une façon plus efficiente.

Ces transactions sont une source de création de valeurs et de synergies. Les deux parties convergent vers un seul et unique but : être plus efficaces et plus profitables.

Par exemple, dans le cas d’une transmission d’entreprise, les vendeurs se séparent de leurs entreprises tout en assurant le développement de leur entreprise. Ici, le professionnel en fusions acquisitions identifie un repreneur avec les capacités financières et professionnelles garantissant le développement de l’entreprise. Le repreneur, quand à lui, s’approprie une entreprise en espérant en tirer une rentabilité du capital investi plus importante que pour un autre placement grâce à des synergies et des économies d’échelles entre autres.

En effet, ces transactions sont génératrices d’une meilleure utilisation des actifs, d’une meilleure maîtrise des chocs industriels, d’un accroissement rapide de la taille de l’entreprise, d’un accès aux connaissances et compétences stratégiques et d’une augmentation de la part de marché et des barrières à l’entrée tout en réduisant la pression concurrentielle.

Comment les fusions – acquisitions créent de la valeur ?

Le travail d’un expert en fusions et acquisitions est complet. Dans un premier temps il part d’une feuille blanche. Par exemple, vous connaissez 2 sociétés X et Y complémentaires et vous vous dites « il faut les rapprocher ». Sur cinq idées, il y en a au moins une qui va créer de la valeur ainsi que des emplois. Les opportunités de transactions proviennent, parfois, de l’initiative des experts en fusions & acquisitions amenant les investisseurs à s’intéresser aux opérations qu’ils proposent ou encore par les dirigeants d’entreprises eux-mêmes. Les transactions de rapprochements, fusions et acquisitions sont créatrices de valeur étant donné qu’elles ont pour but le développement et la croissance.

Une entreprise peut augmenter sa part de marché et accélérer sa croissance sans avoir réellement besoin de fournir des efforts en interne et ce en rachetant un concurrent. Généralement, ces fusions sont appelées « fusions horizontales ». Une grande entreprise peut choisir de racheter une plus petite qui lui est concurrente. Cela permet à la grande entreprise d’élargir son portefeuille de produits et d’accroître sa capacité de production. La plus petite, elle, pourra bénéficier du réseau de distribution de son acquéreur, par exemple.

Ou encore, une entreprise peut réduire de nombreux coûts en achetant l’un de ses fournisseurs ou de ses distributeurs afin d’augmenter son pouvoir de négociation au sein de la chaîne de valeur.       En effet, si une entreprise rachète un de ses fournisseurs, elle peut par exemple faire des économies sur les marges fournisseur. Dans ce cas, on parle de « fusion verticale ». Dans l’autre sens, si une société rachète un distributeur, elle pourra faire transporter et livrer ses produits à moindre coût.

Généralement, une opération est supposée créatrice de valeur lorsque la somme de la valeur de la nouvelle entité fusionnée est supérieure à la somme de la valeur des deux entités en travaillant séparément. Grâce à des synergies opérationnelles et financières et à de nouvelles structures des coûts une fois que deux entreprises sont fusionnées, souvent ces transactions sont créatrices de valeurs et de performance.

Cependant, les dirigeants qui préparent, mettent en place et exécutent des programmes d’implantation avec rigueur améliorent leurs chances de succès. Voilà pourquoi la plupart des dirigeants s’adressent à des experts en fusions et acquisitions pour mieux se préparer à cette transaction. D’ailleurs, avoir payé un « vrai spécialiste  », c’est, du point de vue d’un investisseur responsable d’un projet de transaction, se donner de meilleures chances de convaincre.

Comment les fusions acquisitions favorisent le développement des entreprises en période de crise ?

En cette période délicate, une politique proactive de croissance externe est recommandée pour s’en sortir par le haut. Parmi les actions stratégiques, à mener pour faire évaluer rapidement sa position, privilégiées par les experts sont : des opérations de croissance externe.

Dans ce contexte, ce sont les entreprises avec des stratégies de fusions & acquisitions ciblées qui seront les plus à même de tirer profit de cette situation. En effet, une des manières de faire afin de continuer sa croissance en période de crise est de se réunir pour devenir plus performant. Ça peut être par un rapprochement de deux entreprises concurrentes servant le même marché ou vendant des produits similaires, par un rapprochement de deux entreprises impliquées à différentes étapes du processus de la chaîne d’approvisionnement pour un bien ou un service commun ou encore entre deux entreprises n’ayant aucun lien de production ou de marché.

Ce type de croissance consiste en une acquisition totale ou partielle, par différents moyens, de titres d’une entreprise, en acquérant ainsi des actifs déjà combinés et organisés, prêts à fonctionner. Elles peuvent être considérées comme un mode de restructuration des groupes pour redéployer les éléments matériels et immatériels et distinguer le plus rentable du moins rentable. Leur objectif principal est la réalisation de synergies qui dépend souvent de la capacité de la nouvelle entité à gâter les économies inexploitées de chaque fonction.

En effet, un rapprochement de deux entreprises va permettre entre autres de baisser les coûts de production, ce qui, économiquement, est plutôt une bonne nouvelle. Cela veut dire qu’il y a eu des gains d’efficacité. En fonction de la stratégie de l’entreprise, à la suite de ça, les prix peuvent baisser pour gagner en part de marché ou augmenter vu que le nombre des acteurs présents sur le marché baisse et qu’une possibilité de détenir une situation dominante sur le marché est envisageable, en fonction du secteur.

Pour un dirigeant d’entreprise, l’objectif ultime à atteindre est d’assurer l’avenir de l’entité en sauvegardant le savoir- faire et en préservant l’emploi. La pérennisation du nom, des valeurs de l’entreprise et la continuité des relations avec les clients sont des motivations également très fortes. Quel est le nouveau panorama des cessions et reprises d’entreprises en 2020 ?

Sur l’ensemble des entreprises, 73% des dirigeants souhaitent transmettre leurs entreprises dans deux ans, sachant que certains d’entre eux sont en cours de transmission.

  • Panorama des cessions et reprises : Tranche d’âge des dirigeants

Globalement, les dirigeants commencent à envisager la vente de leur entreprise ou à prévoir un arrêt d’activité au-delà de 60 ans.

  • Type de transmission envisagée

Le dirigeant envisage dans près d’un cas sur deux la transmission de son entreprise à un tiers et dans moins de 20% des cas une transmission familiale.

  • Identification du repreneur

Environ 51% des dirigeants interrogés déclarent avoir identifié leur repreneur, tout type de transmission confondu.

  • Pour les dirigeants qui n’envisagent pas la transmission

Dans 70% des cas, les dirigeants souhaitent rester actifs le plus longtemps possible et 21% d’entre eux estiment qu’il est encore trop tôt pour prendre des décisions.

« Le souhait de rester actif le plus longtemps possible » l’emporte largement sur le fait qu’il soit trop tôt pour prendre une décision quelle que soit la tranche d’âge.  Cependant, la nécessité de rester actif le plus longtemps possible pour pallier une pension de retraite trop faible est essentiellement ressentie par les dirigeants âgés de plus de 65 ans.

  • Principaux objectifs du dirigeant pour la transmission

Concernant l’état d’esprit du cédant, les tendances ne s’inversent pas entre hommes et femme et le soulagement est l’état d’esprit qui l’emporte :

– L’état d’esprit « soulagement » est principalement suscité par « le départ à la retraite » et « beaucoup de responsabilité/pression ».

– L’état d’esprit « enthousiasme » est principalement suscité par « content de céder l’entreprise », « l’entreprise continuera à vivre » et « reconnaissant de ces employeurs ».

– L’état d’esprit « inquiétude » est suscitée principalement par « la période du COVID ».

  • Panorama des cessions et reprises : le profil des successeurs

Dans 71% des cas, le repreneur est dans une tranche d’âge inférieur à 55 ans. La majorité est déjà impliquée dans l’entreprise rachetée : 31% des successeurs disposaient déjà de parts de la société avant son rachat ; 37% des successeurs étaient salariés de la société avant son rachat et 19% étaient à la fois salariés et actionnaires de la société.

Ces éléments confrontent les résultats obtenus dans le cadre du mode de transmission et on constate que les dirigeants préparent mieux leur transmission intègrent plus en amont soit les collaborateurs soit les associés en vue de la transmission.

  • COVID et transmission

Les chefs d’entreprise déclarent que la pandémie n’a pas eu d’effet sur leur projet de transmission. Sauf pour les transmissions qui étaient déjà bien engagées. Pour les autres, ces dernières sont plutôt gelées par les dirigeants.

  • Evolution de la tendance à transmettre

Une tendance à la baisse par rapport à l’année dernière. Seulement 16% des dirigeants envisagent de vendre leurs entreprises, contre 21% en 2019. Dans 82% des cas, les dirigeants ne pensent pas encore à vendre, contre 65% seulement en 2019. Et puis, parmi les dirigeants interrogés on constate que le nombre envisageant un arrêt d’activité a fortement régressé par rapport à l’année 2019. La plupart souhaitent rester le plus longtemps possible dans l’entreprise.

Panorama des cessions et reprises – Bon à savoir :

Il est important de se préparer à transmettre et bien assimiler l’idée que le pouvoir et l’autorité vont être cédés à un successeur.

Il faut se donner le temps nécessaire pour analyser toutes les solutions possibles et étudier en profondeur celle qui conviendrait le mieux à l’entreprise tout en respectant les objectifs souhaités.

Il est important aussi de fixer au préalable la date idéale de cession afin de pouvoir préparer avec soin l’ensemble des documents nécessaires à temps.

Cependant, il est inutile de chercher le clone plus jeune et aussi expérimenté que soi-même parce qu’un parcours de création ou d’acquisition d’entreprise est unique, il ne faut donc pas vouloir le reproduire.

La discrétion est un point à ne pas négliger et il est essentiel de faire signer aux potentiels repreneurs un engagement de confidentialité et c’est pour cette raison qu’il est intéressant de s’entourer de professionnels qui vont assurer l’accompagnement tout au long du processus.

Un livre blanc de l’université américaine Fairfield récemment publié est la première étude très intéressante complète quantifiant la valeur des services fournis par un conseil en fusions acquisitions pendant le processus de vente, tel que déterminé par une enquête auprès des chefs d’entreprise qui ont vendu leur entreprise au cours des cinq dernières années.

Cette étude répond à deux questions clés :

  1. Les chefs d’entreprise pensent-ils que leurs conseillers en fusions acquisitions ont apporté une valeur ajoutée dans le processus ?
  2. Parmi les services fournis par les conseils en fusions acquisitions, quels sont ceux que les chefs d’entreprise apprécient le plus ?

Avant cette étude, il n’existait que des réponses anecdotiques de la valeur des conseillers en fusions acquisitions, qui étaient généralement fournies par les banques d’investissement elles-mêmes lorsqu’elles se lançaient dans de nouvelles affaires. Jusqu’à présent, il n’y avait pas de chiffres concrets ou de données justificatives pour valider la valeur créée par les conseillers en fusions acquisitions du marché intermédiaire.

Méthodologie

Pour être admissibles à ce sondage, les répondants étaient soumis à l’ensemble des critères suivants :

  • Entreprise privée et exploitée par son propriétaire
  • D’une valeur comprise entre 10 et 250 millions de dollars
  • La majorité des actions vendue
  • Société représentée par conseil en fusions acquisitions réputée

Questions aux  chefs d’entreprise

Les propriétaires ont été invités à classer chacun des services suivants fournis par leur conseil en fusions acquisitions :

  • Trouver le repreneur
  • Négocier l’accord
  • Assurer le processus de vente
  • Améliorer la crédibilité du cédant
  • Soutien du chef d’entreprise
  • Structuration de la transaction
  • Continuer à gérer l’entreprise

Pour plus de clarté, vous trouverez ci-dessous les descriptions de chaque service :

 

Trouver le repreneur

Les conseils en fusions acquisitions complètent la connaissance des propriétaires de leurs marchés et leurs partenaires potentiels en faisant appel à leurs contacts et réseaux professionnels, à leurs bases de données d’investisseurs et leur expertise pour identifier et mettre en relation avec les repreneurs intéressés.

Négocier l’accord

Les conseils en fusions acquisitions prennent généralement l’initiative de négocier les conditions- non seulement le prix d’achat mais aussi les modalités, le calendrier, le processus et autres éléments majeurs liés à la transaction.

Assurer le processus de vente

Les conseils en fusions acquisitions sont souvent des « coachs » pour l’ensemble du processus de transaction. Ce sont eux qui sont chargés de maintenir la compétitivité du processus de transaction, de coordonner entre les différents aspects de la transaction, de gérer une large équipe d’autres conseillers et de faire en sorte que la transaction se poursuive jusqu’à sa conclusion.

Améliorer la crédibilité du cédant

L’engagement d’un conseil en fusions acquisitions de qualité montre à toutes les parties impliquées qu’il y a un véritable engagement à préparer la transaction et qu’il y a une réelle réflexion professionnelle, ce qui augmente ainsi la probabilité d’une clôture réussie.

Préparation de l’entreprise à la vente

Les cédants sont rarement préparés à l’examen minutieux auquel ils seront soumis par les repreneurs expérimentés et leur sollicitation de conseils professionnels en matière de transactions. Les sociétés de conseil en fusions acquisitions peuvent aider les chefs d’entreprise dans cette préparation qui peut aller de la préparation de modèles financiers détaillés et de projections à des analyses approfondies des clients, en passant par la collaboration avec la direction pour les préparer à un processus de transaction intense.

Soutien du chef d’entreprise

La grande majorité des chefs d’entreprise n’ont jamais conclu de transaction. Les conseils en fusions acquisitions de qualité ont géré des centaines de transactions et peuvent faire profiter le propriétaire des avantages de cette expérience.

Structurer la transaction

Les transactions peuvent comporter diverses formes de contrepartie, telles que la trésorerie, les capitaux propres, les arguments du cédant, les sorties de revenus et d’autres formes de contrepartie conditionnelle. Les conseils en fusions acquisitions peuvent structurer chaque transaction de manière à répondre spécifiquement aux besoins et aux désirs des cédants et des repreneurs, offrant ainsi des solutions alternatives pour des objectifs de transaction potentiellement conflictuels.

Continuer à gérer l’entreprise

Le processus de transaction est un processus intensif que les cédants doivent supporter, d’autant plus qu’ils essaient de gérer les opérations quotidiennes de leur entreprise. En prenant en charge la majeure partie du travail quotidien, les sociétés de conseil en fusions acquisitions permettent aux prioritaires d’entreprises de se concentrer sur le développement de leur activité plutôt que sur la gestion du processus de transaction, qui dure généralement entre six et neuf mois.

 

Principales constatations

  1. Parmi les services fournis, quels sont ceux que les chefs d’entreprise apprécient le plus ?

 

Les cédants ayant réussi ont répondu que tous les services fournis par les conseils en fusions acquisitions étaient très appréciés, car ils ont tous obtenu une note supérieure à 3,5 sur une échelle de 1 à 5.

 

La gestion du processus et de la stratégie complexes en fusions et acquisitions a été la plus appréciée par les propriétaires. En maintenant un processus concurrentiel avec plusieurs soumissionnaires, les conseils en fusions acquisitions peuvent maximiser la valeur des actionnaires grâce à un processus discipliné. Sans un processus discipliné et concurrentiel, les cédants peuvent se demander si la meilleure offre possible a été obtenue.

 

La négociation et la structuration de la transaction ont été classées en deuxième position sur la liste des services de grande valeur. En permettant au banquier d’affaires de diriger les négociations, les cédants peuvent maintenir une relation de travail positive avec leur nouveau propriétaire. Si les cédants se chargent eux-mêmes de ces négociations difficiles, la relation entre l’acheteur et le cédant peut souvent partir du mauvais pied.

 

Les conseils en fusions acquisitions peuvent mettre les cédants à l’abri de ces négociations difficiles afin de les aider à obtenir le meilleur résultat possible qui répond aux objectifs aux objectifs de transaction de leurs clients.

 

De même, la créativité et l’expérience des conseils en fusions acquisitions dans la structuration d’une transaction peuvent générer une valeur ajoutée et permettre d’atteindre les différents objectifs de l’acheteur et du cédant. Avec une bonne structure, les repreneurs peuvent limiter leurs risques potentiels tandis que les cédants peuvent souvent bénéficier d’un traitement fiscal préférentiel ou obtenir une plus-value importante au-delà de la contrepartie payée à la clôture. La négociation et la structuration d’une solution de transaction qui équilibre les objectifs de l’acheteur et du cédant peuvent également augmenter la probabilité d’une clôture réussie.

 

Les deux premières questions que la plupart des chefs d’entreprise lors de leurs entretiens avec des conseils en fusions acquisitions potentiels sont les suivantes :

 

  • Pouvez-vous me trouver un acheteur ?
  • Combien de transactions avez-vous réalisées dans l’industrie XYZ ?

Etonnamment, malgré son importance perçue par de nombreux cédants au départ, c’est finalement “identifier ou trouver l’acheteur” qui a été le moins apprécié par les cédants qui ont réussi.

Les conseils en fusions acquisitions peuvent exploiter non seulement dans leurs contacts et réseaux professionnels, mais aussi un large éventail de recherches dans le secteur, des bases de données sophistiquées et des recherches sur Internet pour identifier d’autres repreneurs potentiels. La valeur marginale de l’identification d’un acheteur potentiel est souvent dérisoire par rapport aux autres services fournis par les conseils en fusions acquisitions.

 

  1. Les chefs d’entreprise pensent -ils que leurs conseils en fusions acquisitions apportent une valeur ajoutée ?

 

Il est intéressant de noter que 100% des personnes interrogées ont déclaré que leur conseil en fusions acquisitions apportait une valeur ajoutée au processus de transaction et contribuait à la réussite de la clôture.

 

Selon ces cédants, les conseils en fusions acquisitions ajoutent une valeur modérée ou significative en « égalisant les chances » entre les repreneurs professionnels (et leurs conseillers de classe mondiale) et le cédant débutant.

 

Ces résultats ne surprendront pour les professionnels expérimentés en matière de transactions, mais pourraient l’être pour les propriétaires de sociétés privées. Les grandes entreprises et les sociétés de capital-investissement engagent presque toujours des conseillers en fusions acquisitions lorsqu’elles vendent leurs entreprises en portefeuille, en raison de la valeur que ces derniers leur apportent.

 

En résumé

Les conseils en fusions acquisitions sont capables d’apporter une plus-value dans plusieurs services liés à une transaction en fusions & acquisitions, notamment en recherchant un repreneur, en assurant le processus de vente, en améliorant la crédibilité du cédant, en soutenant le propriétaire, en structurant la transaction et en permettant l’entreprise à continuer son activité. Ces valeurs ajoutées sont soumises à un processus assez structuré et concurrentiel, à défaut de quoi, les cédants risquent de douter fort de la bonne réussite de la transaction. Les cédants sont aussi reconnaissants pour l’aide à la négociation et à la structuration de la transaction que leurs offrent les conseils en fusions acquisitions.

Le sondage affirme que tous les conseils en fusions acquisitions auxquelles ils ont eu recours ont pu apporter une valeur ajoutée au processus de transaction et qu’en leurs absences les transactions auraient pu échouées.

Après de longues années d’activité, le moment où vous pensez à vendre votre entreprise arrive ?

Vous vous posez la question : quel est le moment idéal de le faire ?

A vrai dire, il est presque impossible d’avoir cette information. En revanche, vous pouvez chercher un bon moment pour vendre.

Bien évidemment, la réponse à cette question ne peut pas être si évidente puisqu’elle dépend de plusieurs facteurs :  les circonstances, la situation de votre entreprise et le marché actuel.

Toutefois, nous pouvons examiner un certain nombre de lignes directrices générales et des processus de réflexions que vous pouvez mener et adapter à votre situation afin de découvrir un bon moment pour vendre votre entreprise.

Ici, nous mettons à votre disposition un guide détaillé qui recense les considérations pratiques que vous pouvez appliquer à votre propre situation.

Tout d’abord, nous vérifierons certains critères qui vont nous permettre de confirmer ou pas que votre entreprise est prête à être vendue. Puis, nous nous intéresserons aux signaux liés à l’atmosphère de l’industrie et au marché, qui peuvent être décisifs, soit en vous encourageant, soit totalement le contraire en vous lançant un drapeau rouge.

Il est impératif que vous vous rendiez compte qu’il n’y a pas un seul et unique facteur qui vous indiquera qu’il est le bon moment pour vendre. Vous verrez qu’il y a plusieurs facteurs, qui dépendent l’un de l’autre, qui pourront indiquer un bon moment pour vendre.

Est-ce que votre entreprise est prête à être vendue ?

Lorsque votre entreprise est en phase de croissance avec une tendance à la hausse relativement importante sur les dernières années, là on peut dire que c’est un bon moment pour vendre. Il est important que vous ayez à l’esprit que ce qui détermine « une tendance de croissance importante » varie d’une industrie à une autre. Cependant, l’élément clé pour toutes les industries et pour tous les repreneurs intéressés par votre entreprise est la croissance.

Cependant, il est important que vous soyez capable d’expliquer de manière compréhensible à votre repreneur potentiel que votre entreprise est profitable. Cette étape vous permettra par la suite de défendre le prix que vous cherchez une fois que votre entreprise est sur le marché.

D’ailleurs, mis à part votre situation, il est toujours intéressant d’investir dans des services de marketing pour rendre votre entreprise encore plus remarquable et plus visible.

Une fois que vous aurez démontré que vous êtes en pleine phase de croissance et que votre entreprise est profitable, vous pouvez déterminer à quel prix vous pourrez vendre votre entreprise, pour voir si cela correspond à vos objectifs personnels.

Lorsque votre entreprise a connu une croissance importante, il est peut-être temps d’envisager de la vendre. La gestion d’une entreprise est risquée, et plus vous êtes gros, plus les risques que vous devez affronter sont importants. La valeur de votre entreprise n’est pas liquide tant que vous n’avez pas procédé à la vente de votre entreprise.

Pour réussir à bien justifier que votre entreprise est en phase de croissance, il faudra beaucoup de préparation. Cette préparation est extrêmement importante, mieux elle est faite, plus la croissance est justifiée et meilleure sera la valeur de votre entreprise. Le calcul de la valeur de votre entreprise, qui est basé sur de multiples efforts est souvent très différent du prix que le repreneur est prêt à payer.

La plupart du temps, les dirigeants des PME s’adressent à des cabinets de conseils en fusions & acquisitions ou des banquiers d’investissement, experts dans la valorisation de l’entreprise. Grâce à une évaluation compréhensible faite par des spécialistes, le prix auquel vous serez prêt à céder votre entreprise sera plus défendable lors des négociations avec les repreneurs potentiels.

Le marché actuel est-il favorable à la vente de votre entreprise ?

Certains facteurs du marché auront toujours une incidence sur les entreprises destinées à la vente. Cela peut vous être favorable ou défavorable.

En général, afin d’avoir une meilleure idée sur les forces du marché qui peuvent vous impacter, il faudra se poser ces deux questions clés :

– Combien d’entreprise dans votre secteur (similaires en termes de taille et d’activité) ont été vendues ou acquises récemment ?

– Y aurait-il des petites entreprises qui ont été rachetées ou acquises par des plus grandes ?

Il est toujours intéressant, pour plusieurs raisons, de passer en revue l’historique des cessions d’entreprises – similaires à la vôtre – au cours des dernières années.

Tout d’accord, cela peut vous aider à vous faire une idée de ce que votre entreprise vous rapportera. En effet, ça vous sera utile puisque ça peut vous révéler combien les repreneurs ont réellement payé pour des entreprises comparables. Il s’agit juste d’une idée générale. Certaines informations restent confidentielles, ce qui fait que vous manquerez certainement de plusieurs détails qui peuvent dans certains cas faire la différence qui sont souvent, d’ailleurs, à la fois le fondement et la structure d’une transaction.

Ensuite, ces tendances peuvent vous servir à identifier des informations précieuses. Par exemple, si vous exploitez une start-up, il sera intéressant de surveiller le nombre d’acquisitions dans votre secteur, car ça vous donne un indice que c’est peut-être le bon moment pour vendre votre entreprise. Dans le cas où, le nombre de transactions est élevé, il serait a priori intéressant de vendre à ce moment-là avant qu’une vague entrepreneuriale d’innovation émerge.

En général, il existe un certain nombre de facteurs du marché qui peuvent vous révéler un indice solide du bon moment pour vendre, qui sont les suivants :

–              Un volume important de ventes comparables à votre entreprise dans votre secteur

–              Une tendance à la hausse des acquisitions stratégiques

–              Des taux d’intérêt inférieurs à ceux des années précédentes

–              La possibilité d’obtenir un financement par emprunt

Cela peut vous sembler contre-intuitif de vendre quand les choses vont plutôt bien, mais c’est précisément le bon moment pour vendre. La plupart des repreneurs cherchent une entreprise en phase de croissance, voilà pourquoi vous aurez plus intérêt de vendre à ce moment-là de la vie de votre entreprise. De plus, la transaction pourra se faire plus rapidement.

Autre remarque importante : vous n’avez pas à être découragés à cause d’une économie en difficulté, comme pendant cette période de crise sanitaire et économique par exemple. Car cela s’applique en particulier aux entreprises qui cherchent des acquisitions stratégiques. Bien évidemment, lorsque l’économie est en plein essor, les acquéreurs disposeront des fonds supplémentaires pour investir dans des entreprises de manière plus risquée. Cependant, en des moments difficiles, leurs propres bénéfices peuvent être mis sous pression, ce qui peut les pousser à rechercher une croissance externe, et ce par le biais d’acquisitions.

Etes-vous prêt à vendre votre entreprise ?

La première chose à faire, à ce niveau, est de penser à la question relative à votre sécurité financière.

Avez-vous la sécurité financière nécessaire pour prendre cette décision ?

La réponse dépend de la situation et des priorités de chaque vendeur, et c’est la raison pour laquelle nous vous recommandons de passer en revue vos objectifs futurs et de bien cerner vos besoins financiers nécessaires, que ce soit pour vos besoins personnels ou pour ceux des autres membres de votre famille, afin de pouvoir les réaliser. Pour ce faire, même un exercice tout simple par écrit peut vous aider.

Par ailleurs, si ce type de préparation vous semble un peu complexe, le mieux à faire est de vous adresser à un conseiller financer, spécialiste dans le domaine, pour obtenir de l’aide.

Une fois que votre sécurité financière est assurée, il faut penser que vous risquez d’être un peu trop attaché à votre entreprise, que vous avez fait naître et grandir, peut-être même plus ce que vous le pensez étant donné que vous avez développé cette entreprise et vous avez investi une partie importante de votre vie dans son succès.

La grande question qui se pose à ce moment-là est la suivante avant de répondre à quel est le meilleur moment pour vendre votre entreprise ? : êtes-vous prêt à vous retirer de votre entreprise sans hésitation ?

Pour ceux qui ont choisi d’être entrepreneur à vie, il sera plutôt facile de répondre à cette question. Ils seront, sans aucun doute, prêts à relever le prochain défi, qu’ils ont probablement déjà en vue depuis quelques temps : une prochaine entreprise à créer, à développer et à vendre.

Pour d’autres, ce processus pourrait ne pas être aussi facile à gérer.

Si votre entreprise est ancienne, vous ne savez peut-être pas ce qu’il faut faire par suite. Il faudra peut-être procéder à une évaluation honnête et personnelle pour analyser ce qui vous motive le plus et comment vous pouvez continuer à satisfaire cette motivation par d’autres moyens.

En définitive, le fait de comprendre vos motivations peut vous éviter un obstacle majeur que certains propriétaires d’entreprises rencontrent : le burnout.

Faites attention s’il vous arrive de vous sentir épuisé lorsqu’il s’agit de la gestion de votre entreprise car les conséquences peuvent être lourdes. L’épuisement entraîne souvent un « besoin » anxieux et immédiat de vendre votre entreprise, ce qui – en fin de compte – produit une vente prématurée de votre entreprise à un prix inférieur à ce qu’elle vaut réellement.

Renseignez-vous sur les signes du burnout et ne laissez pas cela affecter la compensation correcte de tout ce que vous avez mis dans le développement de votre entreprise.

Réflexions : recherchez le bon moment, pas le moment idéal

En fin de compte, le moment idéal pour vendre n’existe pas. D’ailleurs, même s’il existait, vous ne sauriez jamais quel est le moment idéal avant qu’il soit déjà passé, ce qui le rend impossible à être repéré avant qu’il soit trop tard. Tout ce que vous pouvez identifier, ce sont les bons moments pour vendre. Il est important de noter que la plupart des propriétaires recherchent un signe général, avant tout autre, qui les incite à vendre. Nous ne vous recommandons pas cette approche.

Ce que vous devez identifier, c’est plutôt une harmonie des trois principaux facteurs dont nous avons parlé :

  • Votre entreprise est prête à être vendue
  • L’environnement de votre entreprise peut favoriser la réussite de la vente de votre entreprise
  • Vous êtes prêt à vendre votre entreprise

En fin de compte, rappelez-vous que la plupart des propriétaires d’entreprises ne finalisent pas la vente de leur entreprise par eux-mêmes. Ne nous pouvons pas être bon partout : vous êtes expert dans la création et l’exploitation d’une entreprise. Vous n’êtes pas un expert en matière de vente.

La vente d’une entreprise est souvent une tâche compliquée qui demande des compétences techniques et des années d’expérience. Il est donc très avantageux de faire appel à des experts. Ils vous aideront à optimiser la vente de votre entreprise, ce qui vous permettra de dormir paisiblement la nuit.

Lorsque vous déciderez du moment opportun pour transmettre votre entreprise, l’une des premières questions que vous vous poserez sera de savoir dans quelle mesure votre transmission d’entreprise doit-elle être ciblée. En examinant votre liste de repreneurs potentiels, composée d’autres entreprises, de sociétés d’investissement et de particuliers susceptibles d’être approchés au cours de votre processus de cession, vous constaterez rapidement qu’il y a des avantages et des inconvénients importants à ce processus à la fois étroit et large.

Alors, comment déterminer le nombre de repreneurs à approcher ?

Comprendre vos options en tant que Cédant

En polarisant un peu le processus, nous pouvons dire que vous avez 2 options :

  • La vente aux enchères de votre entreprise, votre opportunité est largement communiquée à une longue liste de repreneurs potentiels, généralement plus de 25 parties.
  • La négociation avec une seule partie.

Avec une multitude d’options entre les deux, nous savons par expérience qu’il existe un “point idéal” sur ce spectre pour votre affaire, et le fait de prendre les bonnes décisions dès le départ aura une grande influence sur le résultat final. Pour trouver ce point d’attraction, il faut évaluer soigneusement et objectivement votre opportunité, ainsi que son contexte et les repreneurs potentiels.

Anticiper l’interaction entre les priorités

Tout d’abord, si de nombreux facteurs d’influence sont en jeu, trois priorités essentielles influent systématiquement sur l’approche du ciblage :

  • vous êtes probablement à la recherche d’une valeur maximale,
  • dans un délai court,
  • la transaction étant réalisée de la manière la plus confidentielle possible.

En gardant à l’esprit ces trois priorités, valeur, rapidité et confidentialité, vous pourriez intuitivement conclure qu’un processus de cession doit être très ciblé et aborder une liste plus courte de repreneurs potentiels. En fait, il se peut même que vous ayez déjà été approché par un repreneur potentiel qui cherche à négocier un accord. Vous envisagez peut-être des pourparlers exclusifs avec ce repreneur unique, qui, à première vue, pourrait atteindre avec succès vos trois objectifs.

Bien qu’un processus de cession ciblé avec un ou plusieurs repreneurs puisse être la bonne réponse en fin de compte, la question mérite d’être examinée de manière approfondie et délibérée dès le début pour garantir le meilleur résultat possible. C’est pourquoi nous vous conseillons de bien y réfléchir avant de vous engager dans ce processus.

L’expérience nous a montré que, contrairement à ce que vous pourriez croire, un processus de cession ciblé ne vous donnera pas nécessairement le résultat que vous recherchez, un processus plus rapide, moins perturbateur et plus confidentiel. En outre, il peut ne pas aboutir à une valeur maximale pour votre transmission.

De même, nombreux sont ceux qui estiment qu’un processus de cession qui permet de contacter un grand nombre de repreneurs peut être le moyen le plus sûr d’augmenter vos chances de participer à un processus concurrentiel. Mais parfois, ce large éventail de repreneurs n’a pas non plus de sens.

Il pourrait nuire à vos autres objectifs en mettant, par exemple, des informations commerciales sensibles entre les mains de vos concurrents.

En fin de compte, seul un processus correctement structuré permettra certainement d’atteindre vos trois objectifs. Pour bien structurer votre processus, il est essentiel de tenir compte de votre situation de manière approfondie et objective.

4 questions clés pour déterminer la portée du processus d’enchères

Nous vous proposons quelques-unes des questions clés qui peuvent être utilisées pour commencer à déterminer l’étendue de votre processus de cession :

  1. Existe-t-il un petit nombre de repreneurs qui aurait raisonnablement intérêt et ont les moyens financiers de payer un prix équitable pour votre entreprise ?

Dans certaines situations, il est évident qu’il n’y a qu’une poignée de repreneurs qui profiteront des grandes synergies et de la stratégique de l’acquisition. Souvent, cette poignée comprend des concurrents clés. Si ces acteurs ont également la capacité financière de payer un prix équitable, un processus de plus grande envergure peut ne pas ajouter de valeur supplémentaire à votre opération.

  1. Votre entreprise est-elle une entreprise pour laquelle une expérience et des connaissances très spécialisées dans le secteur sont nécessaires afin de réussir l’acquisition ?

Dans certains cas, il existe une longue liste de repreneurs potentiels, mais nous savons qu’un repreneur a besoin de connaissances sectorielles spécifiques pour se sentir à l’aise avec les audits puis la reprise. C’est souvent le cas si votre secteur d’activité est un secteur où le marché et la réglementation évoluent rapidement et, de ce fait, il faudra probablement vous concentrer uniquement sur les repreneurs qui sont ” spécialistes “.

Si votre secteur n’est pas soumis à des exigences de connaissances et qu’il est plus facilement compréhensible, même par ceux qui ne sont pas des spécialistes du secteur, cela signifie généralement qu’il existe une liste plus longue de repreneurs qui pourraient être intéressés par votre entreprise à un prix intéressant. Par conséquent, un processus de communication large pourrait être votre meilleure voie pour vous assurer de débusquer le meilleur candidat.

  1. Êtes-vous sûr que, parmi votre liste restreinte de repreneurs potentiels, il y aura plusieurs candidats qui feront des offres intéressantes ?

Si vous n’êtes pas confiant dans une approche limitée à une liste retreinte de repreneurs, il convient d’envisager sérieusement un processus plus large. Parfois, les repreneurs censés être les plus agressifs ne se comportent pas de cette manière. En fait, de temps en temps, ils ne font pas d’offre du tout. Les décisions d’investissement des repreneurs sont influencées par de nombreux facteurs – ceux qui sont liés à l’entreprise ou même ceux qui sont sans rapport dans certains cas.

Ils peuvent être occupés par une autre acquisition ou un projet important et n’ont tout simplement pas le temps de se concentrer sur l’affaire que vous avez présentée. Il est essentiel de connaître vos repreneurs de près pour que la procédure de négociation se déroule en toute confiance. Le fait de n’approcher que cinq repreneurs et de ne recevoir qu’une seule offre est loin d’être idéal pour créer une tension concurrentielle.

 

  1. Est-il préjudiciable pour l’entreprise de partager des informations confidentielles avec de nombreux acteurs ?

Si c’est le cas, une procédure plus ciblée s’impose et, en règle générale, vous vous adressez à un petit nombre de repreneurs en veillant tout particulièrement à limiter autant que possible la divulgation d’informations aux parties concernées.

Quel processus de transmission vous convient le mieux ?

En fin de compte, ce dont vous avez besoin pour déterminer correctement un processus de cession bien ciblé est :

  • une analyse rigoureuse de vos repreneurs potentiels,
  • l’expérience des habitudes de chaque repreneur individuel dans d’autres situations de cession ainsi que
  • des informations supplémentaires sur le marché.

Votre analyse doit tenir compte non seulement des repreneurs évidents, mais aussi de certains repreneurs opportunistes.

Il est surprenant de constater que le repreneur gagnant est souvent une entreprise qui ne figurait pas sur la liste initiale des repreneurs.

L’évaluation et la gestion de plusieurs repreneurs peuvent être difficiles, mais un bon conseiller stratégique comme Actoria, vous guidera dans cette démarche afin de vous donner les meilleures chances de conclure une transaction réussie qui atteigne ou dépasse tous vos objectifs.

Quelles sont les grandes étapes de la transmission d’entreprise ?

A la veille du déconfinement, Xerfi a mis en lace une enquête auprès de 1130 entrepreneurs (hors agriculture) en France. Même si l’environnement est très différent, un entrepreneur en France n’est pas fondamentalement différent d’un entrepreneur Suisse. Même constat pour les marchés Belge, Italien, Luxembourgeois ou d’Afrique du Nord dans lesquelles Actoria est présent.

Conclusions sur le moral des entrepreneurs

Les entrepreneurs, à la veille du démarrage du déconfinement, reste avec un moral :

    1. très combatif (97%) mais en même temps sont
    2. inquiet (~80%) et
    3. ont la volonté de faire preuve d’audace (~60%) pour cette phase.
    • Quels que soient les secteurs, les relations avec « stakeholders » sont à plus de 85% toujours correctes à très correctes. Cela démontre une unité face à cette situation exceptionnelle.

 

    • ~25% des entrepreneurs estiment un redémarrage de l’activité la semaine du 11 mai. La première semaine de juin et de septembre sont également des pics ~10% chacun).

 

    • En moyenne 25% des entrepreneurs estiment un retour à la pleine capacité en 15 jours. Néanmoins la moitié des entrepreneurs des secteurs du Commerce-transport-hébergement-restauration voient leur pleine capacité à plus de 6 mois. La courbe de retour aux pleines capacités de production atteint 40% en 2020. Ensuite, il y a une accélération au second trimestre 2021 pour atteindre 80%.

 

  • Enfin pour plus des trois-quarts, c’est la demande insuffisante ou les contraintes qui est le risque principal.

Approche en terme de modèle d’entreprise

Dans les modèles d’entreprise qui émergent de cette crise sanitaire (toujours en cours), la capacité de se rapprocher entre entreprises est une option qui est maintenant envisagée avec plusieurs approches allant du partenariat jusqu’à la fusion, ceci dans une vision verticale comme horizontale. Cette approche permettrait aux entreprises de viser d’autres marchés (taille, géographie), d’avoir des synergies sur les coûts (incluant la négociation auprès des fournisseurs) et des compétences. Enfin, le sentiment de ne pas être seul face à une telle situation est également un élément important à prendre en compte pour dessiner un modèle d’organisation post Covid-19.
L’évaluation du moral des entrepreneurs par Xerfi montre la volonté d’audace et de bonnes relations avec les “stakeholders”. c’est la base pour réfléchir à un développement ou une optimisation.
Actoria France bénéficie de l’expérience et des compétences, de plus à l’échelle européenne, pour accompagner les entrepreneurs dans cette analyse et dans la réalisation de ces modèles qui doivent pérenniser un tissu essentiel pour la stabilité économique d’un pays.

Bien acheter une entreprise

Bien acheter une entreprise
Y a-t-il un bon moment pour vendre sa société et comment faire ?
Pour vendre sa société, y a-t-il un moment plus favorable qu’un autre, un moment idéal, et comment se déroule une cession ? A proprement parlé, il n’y a pas de mauvais moment. Mais s’il y avait une chose à retenir, ce serait qu’il ne faut jamais vendre en situation d’échec ou de difficultés (perte d’un contrat, perte d’un marché, conséquences d’un contrôle…).
Ne pas attendre d’être à la retraite, toujours anticiper et profiter du temps qu’il vous reste avant votre décision de vente, pour organiser l’entreprise si besoin; autrement dit rendre la mariée plus belle encore. Il est toujours préférable de montrer aux acquéreurs potentiels que vous avez réfléchi aux différents moyens de développer l’entreprise, donner des perspectives à l’entreprise. Cela aidera, rassurera l’acquéreur, mais confirmera aussi la valeur que vous avez donnée à cette entreprise.
Comment se déroule une cession, quelles sont les différentes étapes à suivre ?
Il est préférable de rencontrer un conseil qui connait votre marché et votre secteur d’activité.
La première question à laquelle vous êtes en droit d’attendre une réponse est : Quelle est la « valeur » de mon entreprise. Comme souvent expliqué, la rentabilité reste le critère de base du calcul de la valeur de l’entreprise. Mais il existe beaucoup d’autres méthodes qui permettent, selon le secteur, la nature de l’activité et les caractéristiques propres de l’entreprise, d’affiner sa valorisation.
Une fois que vous vous êtes mis d’accord sur le prix de vente basé, bien évidemment, sur la valorisation de l’entreprise, il est primordial de construire le dossier de présentation. Le dossier de présentation est le premier document qu’un acquéreur potentiel recevra suite à sa demande. Il doit être le plus complet possible, il doit pouvoir répondre à 80/85 % des questions que se pose le futur repreneur. Le dossier doit balayer l’historique, l’activité, le marché, la structure juridique, l’actionnariat, l’organisation, l’analyse des bilans et compte de résultat, la communication, les axes de développement…… le dossier doit permettre au candidat acquéreur de savoir si ce dossier mérite qu’il y porte un intérêt d’où l’importance de la qualité de ce document.
Votre conseil va procéder à la « communication » de ce dossier. Soit il a déjà repéré des acheteurs potentiels auxquels il va en priorité, proposer ce dossier, soit il communique par l’intermédiaire des différentes places de marché. Charge à votre conseil de rencontrer les acquéreurs potentiels, de valider leur intérêt, leur enveloppe financière, autrement dit le sérieux de leur candidature. Quant à vous, pour le moment vous continuez à faire tourner votre entreprise.
Cette étape passée, vous rencontrez les candidats retenus en présence de votre conseil et les premiers entretiens commencent. On ne parle pas de prix mais on valide les intérêts des uns et des autres, l’un à vendre et l’autre à acheter.
Puis arrive le temps de la négociation qui ne doit pas être un moment de conflit mais qui est souvent pour les protagonistes une occasion de stress. Une bonne affaire ne se fait pas au détriment de l’un ou de l’autre des parties. Nous devons nous placer dans une stratégie de gagnant-gagnant.
Après la mise en place du montage financier, les experts juridiques interviennent afin de mettre en place le protocole d’accord et la garantie d’Actif-passif (GAP).
Ces étapes étant finalisées, le document définitif de cession peut être signé. Cela aura généralement duré entre 8 et 14 mois.
Olivier Renard
Actoria Conseil
www.actoria.fr

PANORAMA 2019 DE LA CESSION-REPRISE D’ENTREPRISES EN ILE-DE-FRANCE
En Ile-de-France, 103 000 entreprises employant au moins un salarié ont à leur tête un dirigeant âgé de 55 ans ou plus, qui sera donc concerné par la transmission ou la cession de son entreprise à moyen ou long terme. Faute de trouver un repreneur, ces entreprises pourraient disparaître. 684 000 salariés travaillent pour elles. Durant dix ans, ce sont donc 68 4000 emplois qui sont potentiellement menacés de disparaître chaque année si ces entre- prises ne sont pas reprises. A cela s’ajoutent 273 000 entreprises sans salarié, elles aussi concernées par la cessation d’activité de leur dirigeant d’ici dix ans. Afin de permettre à ces entreprises de poursuivre leurs activités et de préserver leurs emplois, de nombreux dispositifs d’aide et de mise en relation entre dirigeants-cédants et repreneurs potentiels ont été créés.
Près d’une entreprise francilienne sur trois, y compris les en- treprises n’ayant pas de salarié, est dirigée par un chef d’en- treprise âgé de 55 ans ou plus. Potentiellement, ce sont donc
376 000 entreprises de moins de 50 salariés qui sont ou vont être concernées à court ou moyen terme par la problématique du changement de dirigeant. 27,6 % de ces entreprises em- ploient un ou plusieurs salariés, les petites structures étant les plus nombreuses : 22,6 % d’entre elles emploient 1 à 9 salariés et 4,7 % entre 10 et 49 salariés. Faute de repreneur, ce sont donc environ 68 400 salariés qui se trouveraient chaque année menacés par la disparition de leur entreprise.
Ces estimations relatives aux entreprises à transmettre constituent un maximum. En effet, les entreprises dont le dirigeant décidera de cesser son activité ne seront pas toutes concernées par la transmission : certaines disparaîtront sans chercher de repreneur(s) – ce phénomène est plus répandu pour les entreprises sans salarié que pour les entreprises employeuses ; d’autres seront reprises par un membre de la famille ou un employé.
Pour les moyennes et grandes entreprises (5 390 entreprises franciliennes de 50 salariés ou plus), la problématique de la transmission est différente. En effet, il paraît peu probable que de telles entreprises disparaissent faute de repreneurs. Leurs
Estimation CROCIS de la CCI Paris Ile-de-France, voir méthodologie
transmissions sont donc généralement résolues avant ou, plus rarement, au moment de la cessation d’activité du dirigeant, soit par une succession en interne, soit par l’arrivée d’un chef d’entre- prise extérieur, qui bien souvent possède une expérience en tant que dirigeant. Ces entreprises, lorsqu’elles affichent une bonne santé économique, sont convoitées par de nombreux candidats à la reprise.
La cessation d’activité du dirigeant ne constitue pas la cause unique de cession des entreprises, mais il s’agit de la situation qui pose le plus de difficultés, la transmission devant se faire rapidement. En effet, la cession d’une entreprise est un processus complexe et généralement long, qui doit se préparer bien en amont. Ainsi, le dirigeant doit continuer à gérer et à investir pour son entreprise. Il doit parallèlement s’approprier les mécanismes de la reprise (lettre d’intention, due diligence, garantie de passif, etc.), fixer le prix adéquat, organiser la transmission sur les plans juridique et patrimonial, trouver le ou les repreneurs. L’accompagnement du dirigeant et du repreneur est alors un facteur déterminant dans la transmission d’entreprise.
Céder au bon moment est enfin un sujet-clé : la période idéale est celle où les conditions sont optimales pour vendre (conjoncture du marché, situation de l’entreprise…), quitte à céder de façon anticipée. Pour cette raison, plus tôt l’entreprise se pré- pare à être mise sur le marché, plus élevées sont les chances de réaliser une vente satisfaisante.  Comme le précise Branka Berthoumieux (responsable de la Business Unit « reprise transmission » à la CCIR Paris Ile-de-France) « On estime entre 3 et 5 ans la durée de bonne préparation d’une transmission, cela afin de présenter des éléments lisibles et rassurants pour un repreneur et ainsi valoriser le patrimoine de l’entreprise ».
Il est communément admis qu’environ 60 % des transmissions
d’entreprises se font sur le « marché caché » et 40 % sur le « marché ouvert ». Le « marché caché » est celui sur lequel cédants et repreneurs se rencontrent sans que l’information selon laquelle l’entreprise est à vendre soit rendue publique, c’est-à- dire les transmissions familiales, les transmissions en interne (reprise par un salarié) et les transmissions pour lesquelles les deux parties se sont rencontrées via un réseau ou un contact commun. C’est au sein de ce marché que se réalisent les plus « belles » transactions. Sur le « marché ouvert », l’information de la cessibilité d’une entreprise est publique, le plus souvent via des bourses d’opportunités mettant en relation cédants et repreneurs.
Bien qu’il existe globalement plus de repreneurs que de cédants, plusieurs facteurs expliquent la nécessité de l’existence de bourses d’opportunités : la plupart des repreneurs cherchent le même profil d’entreprises : une entreprise de services en bonne santé, avec un chiffre d’affaires important et dont l’activité constitue une niche. La réalité de l’offre est différente : il s’agit de structures beaucoup plus modestes que celles pré- sentes sur le « marché caché » et exerçant dans des secteurs d’activité autres que ceux souhaités par les repreneurs. La situation économique globale fait que les cédants n’arrivent pas à vendre leur entreprise à la valeur souhaitée : aussi, nombreux sont ceux qui préfèrent continuer leur activité en attendant une meilleure conjoncture.
Le commerce constitue une problématique à part :
– il existe plus de commerces à céder que de repreneurs potentiels,
– ce qui motive l’achat d’un commerce n’est pas forcément l’entreprise en elle-même, mais plus souvent l’emplacement de la boutique.
 
LA MAJORITÉ DES ENTREPRISES A TRANSMETTRE SONT DES ENTREPRISES DE SERVICES
Répartition des entreprises franciliennes dont le dirigeant est âgé de 55 ans ou plus selon le secteur d’activité de l’entreprise
D’un point de vue sectoriel, la répartition des entreprises potentiellement à transmettre dans les 10 prochaines années diffère quelque peu de celle de l’ensemble des entreprises : les entreprises de services sont plus nombreuses (74,5 %) parmi celles à transmettre que pour l’ensemble des entreprises (69,0 %). A contrario, les autres secteurs d’activité sont sous-représentés : 15,8 % pour les commerces contre 16,3 % pour toutes les entreprises, 6,9 % pour les entreprises du secteur de la construction (contre 10,9 %), enfin, la proportion d’entreprises industrielles à transmettre (3,9 %) équivaut à l’ensemble du tissu (3,8 %).
À l’image du tissu économique francilien au sein duquel les entre- prises sont majoritairement sans  salarié (75,8 %), les entreprises dont le dirigeant a 55 ans ou plus n’ont pas de salarié (72,6 %) ou peu (entre 1 et 9 salariés pour 22,6 %). Parmi les entreprises sans salarié sont recensés les micro-entrepreneurs, qui sont à la tête d’entreprises non cessibles, par définition.
Il    existe   en   revanche   des   disparités   entre   les   secteurs d’activité : parmi les entreprises industrielles transmissibles à court ou moyen terme, 62,8 % n’emploient aucun salarié ; cette proportion est bien plus élevée pour les services (75,7 %).
En termes d’emplois, l’enjeu de la transmission d’entreprise est donc proportionnellement plus important pour l’industrie que pour les services. Mais, en nombre d’emplois menacés, ce sont dans les services que l’enjeu est le plus important, en effet : 74,5 % des entreprises dont le dirigeant est âgé de 55 ans ou plus ont des activités de services.
Répartition des entreprises franciliennes dont le dirigeant est âgé de 55 ans ou plus selon l’effectif salarié de l’entreprise
 

 
0 salarié
1 à 9
salariés
10 à 49
salariés
 
Ensemble
Industrie 62,8 % 26,0 % 11,1 % 100 %
Construction 63,4 % 31,1 % 5,6 % 100 %
Commerce 63,2 % 31,1 % 5,6 % 100 %
Services 75,7 % 20,1 % 4,2 % 100 %
Total 72,6 % 22,6 % 4,7 % 100 %

 
Estimation CROCIS de la CCI Paris Ile-de-France, voir méthodologie
 
LES PETITES ENTREPRISES PROPORTIONNELLEMENT MOINS CONCERNÉES PAR LA TRANSMISSION
Il existe une corrélation entre la taille de l’entreprise et l’âge du dirigeant ; ainsi plus le nombre de salariés est élevé, plus la part de dirigeants de 55 ans ou plus est forte.
Comme il existe également de grandes disparités sectorielles, d’importants écarts apparaissent quand les variables « secteurs d’activité » et nombre de « salariés » se croisent : 47,5 % des entreprises industrielles franciliennes ayant entre 10 et 49 salariés seront à transmettre à court ou moyen terme, tandis qu’elles ne seront « que » 17,7 % pour les entreprises de construction n’ayant aucun salarié.
 
Part des entreprises dont le dirigeant est âgé de 55 ans ou plus, par secteur d’activité
 

0 salarié 1 à 9 salariés 10 à 49 salariés Total
Industrie 30,7 % 37,0 % 47,5 % 33,5 %
Construction 17,7 % 25,4 % 31,1 % 20,1 %
Commerce 28,3 % 38,5 % 44,7 % 31,6 %
Services 33,6 % 39,4 % 47,9 % 35,0 %
Total 30,8 % 36,7 % 44,1 % 32,5 %

Estimation CROCIS de la CCI Paris Ile-de-France, voir méthodologie
68 400 EMPLOIS MENACES CHAQUE ANNEE EN ILE-DE-FRANCE
Les entreprises de moins de 50 salariés ayant à leur tête un dirigeant âgé d’au moins 55 ans emploient quelque 684 130
personnes ; chaque année 68 410 emplois sont donc potentiellement menacés de disparaitre si ces entreprises ne sont pas reprises. La majorité de ces salariés travaillent dans des entreprises de services -445 700, soit 65,1 % des emplois concernés-, 132 400 emplois salariés concernés se trouvent dans les commerces, 55 200 dans les entreprises du secteur de la construction et enfin 50 830 au sein d’entreprises industrielles.
Estimation du nombre d’emplois concernés parmi les entreprises de moins de 50 salariés
 

1 à 9 salariés 10 à 49 salariés Total moins de 50 salariés
Industrie 14 630 36 200 50 830
Construction 26 500 28 700 55 200
Commerce 59 000 73 400 132 400
Services 180 000 265 700 445 700
Total 280 130 404 000 684 130

 
Estimation CROCIS de la CCI Paris Ile-de-France, voir méthodologie
 

Le choc sanitaire et économique provoqué par le Covid-19 impacte fortement les entreprises et leur organisation. Même s’il est très difficile aujourd’hui pour les acteurs économiques de projeter un business plan à moyen et long terme, nous pensons que la crise actuelle représente une opportunité, pour les dirigeants qui souhaitent transmettre leur entreprise, de valoriser leur outil de travail. Ou comment faire de la crise une opportunité de valoriser son entreprise en vue d’une future vente.

1. Valoriser les capacités d’adaptation

Confrontées à cette crise, beaucoup d’entreprises ont revu leur façon de travailler et de manager leurs équipes. Pour certaines, le recours au télétravail s’est fait naturellement. Pour celles qui n’avaient en revanche pas mis en place de process permettant de gérer le travail à distance, l’adaptation se fait à marche forcée. Confrontée à une situation inédite, certains dirigeants essaient de mettre à profit ce moment de crise pour tester de nouvelles formes d’organisation moins dépendantes de rencontres physiques et les fameuses réunions.

Il s’agit donc pour les organisations de piloter aujourd’hui leur business autrement, de gérer leurs équipes avec plus de flexibilité, tout en conservant un management de proximité avec des collaborateurs impliqués. Si vous projetiez de transmettre votre société avant la crise, vous pouvez vous demander comment adapter ce projet à la nouvelle donne en place.

Un repreneur, dans l’optique de reprendre votre affaire et de la développer, sera sensible à la capacité d’adaptation de l’entreprise et de ses collaborateurs, en particulier dans un contexte économique incertain. Quand la conjoncture redeviendra favorable, vous pourrez alors valoriser ces ajustements qui vous auront permis de rebondir au plus vite et qui auront démontré votre résilience.

Lire aussi : 3 critères qui rendent une entreprise attractive pour un repreneur

2. Ce que les investisseurs/repreneurs regardent

La crise passée, un repreneur estimera la valeur de votre entreprise sur notamment sa faculté à fonctionner dans un contexte perturbé. Une raison pour réaliser à nouveau un diagnostic 360 de l’entreprise et d’identifier tous les freins (financiers, juridiques, commerciaux, organisationnels, etc.) à une possible cession.

Vérifiez ainsi certains points stratégiques : outre la possibilité de travailler à distance, le repreneur évaluera la chaîne d’approvisionnement, la solidité financière des clients principaux, la capacité de l’entreprise à contrôler les coûts d’exploitation, l’état de son outil productif… jusqu’aux conditions des principaux contrats qui l’engagent.

En résumé, vous pouvez mettre à profit cette période compliquée pour revoir et approfondir les points stratégiques qu’un repreneur éventuel ne manquera pas d’analyser…

3. Se mettre dans les conditions d’une reprise

Nous pensons qu’une stratégie dangereuse consisterait à attendre simplement que les conditions du marché s’améliorent pour relancer un projet de transmission, sans tenir compte des conséquences de la crise actuelle.      1) Parce qu’il y aura certainement un « avant » et un « après » crise du Coronavirus. Un repreneur éventuel sera encore plus vigilant sur certains points comme vu plus haut.
2) Un repreneur valorisera votre entreprise sur la manière dont elle s’est adaptée à un contexte nouveau.          3) Enfin, vos concurrents auront peut-être profité de ce moment pour améliorer leur compétitivité au moment de la reprise, et même pour certains développer de nouveaux produits ou services (effet d’aubaine).

Pour toutes ces raisons, si vous êtes déterminé à transmettre votre entreprise, ne soyez pas attentiste. Faites de ce moment une occasion pour travailler votre dossier. Actoria, spécialiste depuis plus de 25 ans de la transmission d’entreprise accompagne les projets de transmission, ouverture de capital et rapprochements d’entreprises. Pour nous contacter.